Julia Kirby : Bonjour, je m’appelle Julia Kirby. Notre invité du jour est Mark Roberge de HubSpot, où il est directeur des revenus et a fait partie de l’équipe qui a fondé l’entreprise il y a huit ans. Son nouveau livre s’intitule The Sales Acceleration Formula, et il s’en est inspiré pour écrire un article pour Harvard Business Review. Il s’intitule The Right Way to Use Compensation.

Mark, merci d’être là.

Mark Roberge : Merci, Julia.

Julia Kirby : Avant d’aborder les idées de l’article et du livre lui-même, je dois vous interroger sur votre parcours personnel. Vous avez rencontré vos partenaires commerciaux. Lorsque vous étiez tous en train d’obtenir votre MBA, euh, mais votre formation était en ingénierie, vous vous êtes retrouvé à la tête des ventes.

À quel point cela a-t-il été un choc ?

Mark Roberge : C’est assez choquant, mais ce n’était pas intentionnel. Je crois que je me suis orienté vers l’entrepreneuriat et je me suis dit que je devrais peut-être me lancer dans le marketing ou dans la vente. Je pense que le marketing est davantage le cheminement vers un MBA. Mais ça a bien fonctionné. En tant qu’ingénieur, j’ai toujours regardé le monde à travers le prisme des données, de la science et de la technologie.

Et bien sûr, utilisez cette perspective pour faire évoluer l’équipe commerciale de HubSpot. Il se trouve que, compte tenu de la façon dont les entreprises technologiques et les équipes commerciales ont évolué, cette perspective est très avantageuse.

Julia Kirby : Dans cet article, vous dites que le plan de vente d’une entreprise est en quelque sorte son arme la plus puissante pour mettre en œuvre sa stratégie.

Pouvez-vous expliquer pourquoi vous pensez que c’est le cas ?

Mark Roberge : Oui, bien sûr. Tout d’abord, je pense que le plan de rémunération des ventes est un outil sous-utilisé, même par le PDG. Tous les dirigeants essaient de faire avancer le changement au sein de l’organisation. Et lorsque je repense aux huit dernières années chez HubSpot, les principaux changements que nous avons apportés, beaucoup d’entre eux ont été motivés par le plan de rémunération des ventes.

Donc, pour les trois phases que nous avons traversées, que je pense que beaucoup de startups traversent, premièrement, évidemment, nous avons dû acquérir des clients rapidement. Deuxièmement, nous avons dû les aider à réussir. Et une fois ces deux choses accomplies, nous avons dû nous concentrer sur la durabilité, la croissance durable et la création d’une entreprise vraiment rentable.

Et il y avait un plan de compensation différent nécessaire pour chacune de ces phases.

Julia Kirby : Donc, dans cette toute première phase, juste l’acquisition de clients, vous aviez un processus de commissionnement assez simple. Une approche où vous demandiez simplement aux gens de sortir et de chasser.

Mark Roberge : Oui, en fait, le poids du plan était basé sur l’acquisition de clients et il y avait des accélérateurs et, vous savez, c’était vraiment l’objectif.

Et nous sommes passés de quelques centaines de milliers de chiffre d’affaires à quelques millions de chiffre d’affaires et d’une centaine de clients à un millier de clients en seulement huit ans. Et cela nous a vraiment propulsés dans cette croissance.

Julia Kirby : Pourquoi avez-vous dû changer cela ?

Mark Roberge : Eh bien, à ce stade, maintenant que nous avons des clients à bord, comme toute startup, il est temps de réfléchir et de voir si les clients réussissent avec notre produit.

Quelles sont les lacunes du produit ? Quelles sont les lacunes dans la manière dont nous vendons nos produits ou dans la manière dont nous les servons ? Et notre attention envers nos clients n’était pas acceptable pour une entreprise durable, comme le constatent la plupart des startups à ce stade. Nous avons donc effectué de nombreuses analyses. Nous avons examiné les gestionnaires de comptes qui s’occupaient des clients après la vente, peut-être que certains d’entre eux faisaient mieux que d’autres quelque chose.

Il s’est avéré que le taux de désabonnement par responsable de compte était très similaire. Nous avons donc ensuite examiné les vendeurs et c’est là que se trouvait la réponse. Le taux de désabonnement de notre meilleur vendeur était dix fois inférieur à celui de notre pire. Lorsque nous avons examiné la question du taux de désabonnement, nous avons conclu que tout ce problème de réussite client est déterminé par les attentes que certains vendeurs définissent avant la vente et par les types de clients avec lesquels ils font affaire.

Nous pourrions donc immédiatement commencer à sensibiliser l’équipe à ce sujet, commencer à illustrer ces chiffres à l’équipe et baser le plan de rémunération sur cette mesure.

Julia Kirby : Vous avez donc modifié la structure réelle de la rémunération afin qu’ils se soucient davantage de la fidélisation des clients.

Mark Roberge : C’est vrai. Ceux qui ont attiré des clients prospères ont gagné beaucoup plus d’argent, et ceux qui ont attiré des clients moins prospères, même si l’acquisition de nouveaux clients était plus importante, s’ils n’avaient pas réussi, auraient gagné moins d’argent et auraient été pénalisés.

Et en six mois, notre clientèle a chuté d’environ 70 %.

Julia Kirby: So now you had a good kind of product market fit and you had a lot of customers and you moved into a third phase where really you were just very focused on scaling the business up.

Mark Roberge: Yeah. Now we have to focus on the economics of the business.

Customer acquisition costs, payback period, profit margin. And at the time, um, SAS was pushing much more toward, uh, longer term payments really helps with cashflow. Also keeps customer attention in check. And we felt that at this stage of the business, HubSpot had been around a long enough time. The concept of inbound marketing, which we pitched, was getting more traction in the market.

People were more comfortable with, with it, and we were in a position to be able to ask for longer term payments. So we were able to revolve the, uh, compensation plan around that metric.

Julia Kirby: I want to ask about, um, sales contests. You, uh, you seem to have kind of a philosophy of them. You certainly believe in using them.

What are some of the keys there?

Mark Roberge: Yeah, also, in addition to the compensation plan, the contests are great at motivating the behaviors you want. The difference here is the behaviors you’re shifting on here are a little more short term. For example, perhaps we’re worried about the pipeline in the summertime.

Well, we can run a contest in May and June to drive activity significantly. That’s not something you do in a comp plan, but certainly something you can do in a contest. What I found in the contest; I really like the contest to be team based. And I also like the prize to be team based. As opposed to one winner who makes a bunch of money and everybody accuses them of cheating, instead you’ve got three or four people on the same team competing against ten other teams of three or four people.

And what you find is you really start to accelerate the teamwork on the floor of those who are succeeding, of helping those who are struggling, maybe after hours with some coaching. And of course, the prize was never a lump of some of money for them, but instead, uh, you know, a ski trip or a golf outing or a nice dinner or a crew, uh, a, a, you know, a dinner cruise or something along those lines.

So, it reinforced the team aspect that they went off and won together and they went off and celebrated together.

Julia Kirby: It makes sense that, um, by doing it that way, not only do you get the sales, but you also get lots of benefits for the culture and employee engagement.

Mark Roberge: Absolutely. It was. It’s funny. We did that for the first three years of the business.

Et puis, vous savez, j’ai voulu changer et j’ai essayé un concours individuel avec un gros gagnant. Et c’était le premier mois où nous avons eu des accusations de tricherie et de coups bas sur le terrain. Donc, à ce moment-là, j’ai réalisé, wow, cette indulgence envers une plus grande base d’équipe. Il était vraiment important de renforcer cette base d’équipe que notre culture avait sur le terrain des ventes.

Julia Kirby : Je suis donc convaincue que cette formule est très efficace. C’est la formule d’accélération des ventes. Mark, merci beaucoup d’avoir partagé vos idées.

Mark Roberge : Merci, Julia.