Mark Roberge : Salut tout le monde, aujourd’hui nous recevons Andrew Edinger dans l’émission. C’est un gentleman avec qui je suis ami depuis plusieurs années. C’est en quelque sorte mon interlocuteur privilégié pour DevOps et l’infrastructure. Il s’agit d’une approche commerciale assez unique. Il a été responsable des ventes dans six ou sept entreprises. C’est lui qui a fait passer Pivotal de zéro à cinq cents millions de dollars en ARR et qui a finalement été vendu à VMware.

Il a également travaillé sur Astronomer. Nous allons décortiquer un peu tout cela et examiner les premiers signes de croissance retenus par la communauté. Et plus récemment, il a rejoint Appen en tant que CRO. Une entreprise australienne de 300 millions de dollars de chiffre d’affaires cotée en bourse alors qu’il essaie d’aider l’équipe à évoluer vers une entreprise axée davantage sur les produits logiciels.

Très bien. Voici ma conversation avec Andrew. Nous avons beaucoup de choses à dire aujourd’hui. Je veux commencer par l’astronome. Donnez-nous 30 secondes pour nous expliquer ce que fait l’astronome. Puis dites-nous un peu à quoi indiquer le contexte lorsque vous nous avez rejoint.

Andrew Edinger : Oui, je suis heureux de vous rencontrer, Mark. Et merci pour ça. Je pense que comme la plupart des gens de votre émission, j’aime construire, j’aime réparer, j’aime grandir.

Et c’était l’une de ces opportunités dans votre carrière où il y avait une communauté open source dynamique, mais aussi fracturée en même temps et qui avait besoin d’être réparée et restaurée pour la croissance. En fin de compte, c’était une entreprise open source autour d’Apache Airflow, qui, très simplement, était une orchestration de données, dépendant essentiellement de toutes vos parties disparates à l’intérieur de vos piles de données modernes, vos données vont du point A au point B de manière sûre, sécurisée et fiable.

Donc, quand j’ai rejoint l’entreprise, c’était comme une opportunité de dire : « Hé, regardez, combien de fois dans votre vie avez-vous eu l’occasion de rejoindre un projet Apache de haut niveau ? » Toutes les mesures de vanité sont de plus de 20 000 étoiles sur un million de téléchargements, etc., et cela donne vraiment une nouvelle énergie à tout cela. Il y avait environ 20 à 25 personnes dans l’entreprise et moins d’un million de dollars de chiffre d’affaires lorsque j’ai commencé.

Nous sommes donc passés de ce chiffre d’affaires inférieur à un million à la vingtaine, ce qui comprenait le lancement d’un produit cloud et la prise en charge d’autres revenus provenant d’autres canaux. En fait, la croissance a été plus importante que cela, mais c’était une période vraiment passionnante. Et les entreprises continuent de faire des merveilles sous la direction d’Andy Byron et de son équipe et elles sont en train de tout écraser en ce moment.

Mark Roberge : Génial. Vous avez dit qu’à votre arrivée, la communauté était un peu fracturée. Pourriez-vous nous dire ce que cela signifie ? Comment avez-vous su qu’elle était fracturée ? Comment mesurez-vous cela ? Et quelle est la cause selon vous ?

Andrew Edinger : Oui, regardez à nouveau, vous savez, je pense que le développeur est très puissant et qu’il a une voix très puissante.

Il y avait un certain nombre de fonctionnalités fondamentales dont l’inclusion dans le projet était demandée depuis plusieurs années. Elles n’ont jamais parlé d’une mise à niveau complète et d’un logiciel utilisable par les utilisateurs. En effet, le suggère, qui permettait à toutes ces fonctionnalités de fonctionner, n’était pas très disponible.

Donc, lorsque vous avez cherché à intégrer cela dans votre mission, dans des charges de travail critiques, vous ne pouviez pas avoir un seul point de défaillance, quelque chose de très basique, comme cela. Et de nombreuses promesses ont été faites mais n’ont pas été tenues. Et donc, en fin de compte, il faut reconnaître que l’équipe d’ingénierie a vraiment tenu cette promesse.

Et cela a vraiment donné un nouveau souffle à la croissance du projet. Il y a eu beaucoup de travail acharné pour cela et plus encore, mais c’est tout. Il y avait juste beaucoup de sceptiques qui pensaient qu’il y avait peut-être en fait une nouvelle façon de faire les choses parce qu’on n’avait pas suffisamment prêté attention à certaines des fonctionnalités héritées qui étaient nécessaires.

Mark Roberge : D’accord, il s’agit d’un contexte assez unique que nous n’avons pas vraiment abordé dans l’émission, et c’est ce contexte très centré sur les développeurs et l’open source. En tant que nouveau venu dans ce domaine, en tant que responsable des revenus, en tant que vendeur, je serais un peu effrayé. Vous savez, les développeurs ont une culture qui leur est propre, et je ne… Euh, de manière générale, je dirais que les développeurs n’ont pas beaucoup de respect pour les vendeurs en tant que tels.

C’était le contexte là-bas ? Comment avez-vous géré cela ? Comment recommanderiez-vous à un responsable des ventes qui se retrouve dans un tel contexte de s’y adapter ?

Andrew Edinger : Oui. Eh bien, je pense que Mark, tu as mis le doigt sur le problème. Écoute, j’ai eu beaucoup d’expérience avant cela avec les développeurs open source de Pivotal et Spring Boot et tout ça.

Mouvement. J’ai donc acquis un peu d’expérience ici. Et en conséquence, j’ai acquis des compétences et des capacités techniques que je n’avais pas dans ma carrière. Et donc la première chose à faire pour répondre à votre point, c’est que vous ne pouvez pas vendre et vous devez ajouter de la valeur. C’est vrai. Et donc, évidemment, je me présente comme un vendeur, je parle probablement comme un vendeur et je ne suis probablement pas si incognito là-bas, mais une fois que vous commencez à ajouter de la valeur et à montrer que vous pouvez aider, comprendre et faire preuve d’empathie, résoudre les problèmes qu’ils ont et leur montrer comment vous commencez à gagner en crédibilité et en respect.

Et je pense que tout se résume à la compréhension du parcours de l’utilisateur, car une fois que vous comprenez ce parcours, vous pouvez comprendre la souffrance qu’il traverse et son environnement, sa situation, et en fin de compte l’impact que vous allez avoir. Cela revient donc toujours aux bases de la vente fondamentale.

Et la qualification, vous la faites d’une manière très différente. C’est beaucoup plus axé sur la technique que sur les ventes et la qualification, si cela a du sens.

Mark Roberge : C’est vrai. Mais pouvez-vous nous en dire un peu plus sur la valeur ajoutée ? Parce que je vais incarner un nouveau vendeur ou un nouveau dirigeant qui arrive dans ce contexte. J’ai presque l’impression que je dois passer trois ans dans un département d’informatique pour me mesurer à ces gens.

Comment puis-je apporter une valeur ajoutée à un développeur qui code depuis 15 ans alors que je n’ai jamais touché au code ou. Avez-vous dû apprendre littéralement à coder un peu ?

Andrew Edinger : Je dirais que j’ai dû apprendre à coder, mais j’ai appris à utiliser le produit. Et j’ai appris qu’en fin de compte, si vous êtes un développeur et que vous déployez quelque chose en production et que vous êtes capable de visualiser et de consulter les journaux et les indicateurs dans un tableau de bord qui pourrait vous indiquer l’état, la santé et le fonctionnement des éléments en production, vous pourriez très facilement leur montrer comment cela pourrait leur apporter une valeur ajoutée qui était auparavant impossible dans le monde de l’open source.

Ou qu’ils devraient consacrer leur temps précieux à coder, configurer, gérer, mettre à niveau, prendre en charge et étendre le tout au reste de l’entreprise. Et qu’en fin de compte, ce n’était pas quelque chose qui intéressait vraiment un ingénieur de données et cette personne centrale, ils étaient intéressés par leur vie quotidienne de préparation des données.

Pour que l’organisation puisse consommer et que les dirigeants d’entreprise puissent prendre des décisions et des actions éclairées pour gérer l’entreprise.

Mark Roberge : D’accord. Donc si je sais par exemple Medic ou Challenger Sale, quelque chose de prêt à l’emploi, j’ai l’impression que je dois l’adapter au contexte de l’acheteur. Qu’est-ce qui ne va pas si je suis juste un exécutant de Medic et que je fais ça et tout ça ?

Soins de santé, finances, peu importe. Et maintenant, je passe à l’environnement de développement. Comment faut-il peaufiner tout ça ? Ouais.

Andrew Edinger : Pour commencer, la plupart des développeurs du monde open source n’ont pas d’argent. Ils ne se soucient pas vraiment de vos statistiques. Ils ne se soucient pas vraiment d’être qualifiés et pire encore.

En fait, ils n’ont aucune idée de la manière dont les logiciels sont achetés au sein de leur entreprise. En fin de compte, vous devez mettre en place un processus pour qu’ils comprennent que vous pouvez améliorer leur vie. Et une fois que vous avez fait cela, vous avez acquis la crédibilité nécessaire pour demander les prochaines étapes pour atteindre leur patron, ce que cela signifierait et comment vous articuleriez la valeur.

Et nous l’avons appris à nos dépens, n’est-ce pas ? Il y a eu de nombreuses fois où j’ai appelé Casper, le fantôme. Vous pensiez avoir fait du bon travail. Vous les avez laissés vendre en votre nom à leur patron. Et devinez ce que vous voyez dans Salesforce, qui ne répond pas. Nous avons donc dû changer radicalement notre modèle d’engagement en fonction de la situation, l’impact de Bain qui allait alors encadrer en quelque sorte la direction qu’ils essayaient d’emprunter et être très prescriptifs sur le fonctionnement du modèle d’engagement.

Et gagner le droit et la crédibilité pour ensuite passer à l’étape suivante avec eux et leur permettre, avec les outils et nos techniciens, de communiquer avec leurs vice-présidents et leurs responsables de l’ingénierie sur la valeur que nous pouvions leur apporter. C’était donc une étape délicate.

Il n’y a aucun doute là-dessus.

Mark Roberge : Aidez-moi à décortiquer cela comme un coach ou un manager des ventes. Donc, c’est comme, OK. Vous écoutez une première réunion entre l’un de vos représentants et cet ingénieur et l’ingénieur adore ça, comme, Oh mon Dieu, c’est génial. Je n’en avais aucune idée. Vous m’avez montré exactement la valeur. Je vais apporter cela à mon ingénieur vice-président et j’ai besoin de ce produit et l’ingénieur et le commercial disent, OK, c’est génial.

Puis-je me joindre à la réunion ? J’aimerais y participer. Et la réponse est non, non, non, non, non. Mon vice-président de l’ingénierie est extrêmement occupé. Je vais gérer ça tout seul. Et votre vendeur dit, ok, ce n’est pas acceptable d’après ce que vous dites. Alors comment gérez-vous cette objection de vouloir prendre le pouvoir dans ce contexte ?

Andrew Edinger : Oui, c’est une très bonne question. Très astucieuse, Mark. Et regardez, au bout du compte, euh, nous avons fait beaucoup de cela très tôt et nous avons tiré des leçons de nos expériences, n’est-ce pas ? Et elles étaient variables. Évidemment difficiles à prévoir, difficiles à prévoir et difficiles à comprendre. Et donc ce que nous avons fait, c’est que nous avons appris que si nous les poussions vers le produit, ce qui n’était pas une croissance tirée par le produit, c’était une croissance tirée par les ventes vers le produit.

Et nous les avons amenés à déployer littéralement en quelques heures dans un atelier, quelques-uns de leurs pipelines afin que nous puissions montrer à leur direction, leur code fonctionnant dans ce cloud. Nous avons mené un processus d’engagement que nous avons abordé sans détour et sans complexe. C’était comme, regardez, voici notre processus. Voici comment nous nous engageons.

Voilà votre investissement. Et voici ce que nous aimerions faire en retour. Si nous prouvons ces choses, comme, est-ce que cela fonctionne pour vous ? Et nous avons pu les attirer parce que nous étions prêts à investir du temps dans le produit avec leur code fonctionnel et nos ingénieurs. Pour résoudre les problèmes qu’ils avaient, et en fin de compte, parce que vous leur simplifiez la vie 10 fois et parce que vous leur donnez du temps pour se concentrer sur les tâches lourdes et indifférenciées requises par de nombreux développeurs de nos jours, ils étaient finalement prêts à vous y emmener.

Mark Roberge : Salut tout le monde, Mark, je veux juste arrêter l’enregistrement. Oui, c’est une objection extrêmement abstraite, courante et très difficile dans le domaine des ventes. Je suppose que nous la classerons dans la catégorie « accéder au pouvoir ». Elle revient plus souvent parce qu’historiquement, dans le domaine des ventes, nous avons toujours appelé cela le pouvoir. Et en raison de certains de ces nouveaux mouvements comme la croissance axée sur le produit ou même la croissance axée sur la communauté comme celle dont nous parlons ici, il est en fait bénéfique d’engager d’abord les non-décideurs, les personnes les plus proches de la ligne de front, puis d’utiliser leur enthousiasme et leur soutien pour cela.

Pour arriver jusqu’au décideur. Dans la plupart des situations comme celle d’Andrew, l’ingénieur, même s’il est très enthousiaste à propos de ce produit, préfère s’adresser lui-même à son vice-président de l’ingénierie sans passer par le commercial. Il connaît son patron, il sait qu’il est très occupé et il veut protéger son temps.

Et la plupart du temps, ce sera une loi fermée. Et voici pourquoi. Les ingénieurs ne sont pas des vendeurs. Et cela est vrai pour presque tous les autres produits que vous essayez de vendre. Ils vont positionner le produit de manière à ce qu’il leur soit bénéfique, et non pas de manière à ce qu’il soit bénéfique de manière optimale pour le vice-président de l’ingénierie. Et c’est ce que nous devons faire en premier lieu et avant tout en obtenant nous-mêmes l’accès.

Andrew a donc passé en revue quelques techniques qu’il utilise avec son équipe pour obtenir cet accès. Je vais vous en donner deux autres. J’aime bien dire : « Vous savez, tout d’abord, demandez-leur si cela vous dérange si je vous rejoins dans la réunion. » La plupart du temps, cela peut fonctionner. Et s’ils disent « non, je préfère m’en occuper moi-même », je leur demanderai « d’accord, très bien ».

Expliquez-moi simplement comment vous allez leur expliquer le produit. Il existe de nombreuses variantes possibles. Mais en gros, après qu’ils l’aient fait, vous exprimez une certaine inquiétude. Vous exprimez une certaine inquiétude, du genre : « Hé, je sais que vous voulez vraiment ce produit, mais je le fais tous les jours. » Et si j’étais votre vice-président de l’ingénierie, je ne suis pas sûr que je serais aussi enthousiaste en me basant sur la façon dont vous me présentez le produit.

Êtes-vous sûr que je ne peux pas simplement rester assis dans la pièce avec vous ou sur Zoom avec vous pour les guider ? Je vais tenter à nouveau ma chance. Et s’ils refusent catégoriquement, je suis désormais coach commercial. Je vais construire avec eux la diapositive qu’ils présenteront au bureau ou avec laquelle le vice-président de l’ingénierie les présentera sur Zoom.

Je vais leur expliquer et élaborer le contenu qui positionne mon produit de la manière qui résonne le mieux avec le vice-président de l’ingénierie pour m’assurer que cela ne stagne pas et que je puisse traverser cette étape de l’opportunité. Objection très courante. Et merci à Andrew d’avoir soulevé ce point.

Très bien, revenons à Andrew.

Andrew Edinger : Oui, c’est vrai. Y a-t-il eu des moments où il y a eu des frictions et où le projet n’a pas fonctionné ? Bien sûr, comme tout processus médical parfaitement exécuté, il ne fonctionne pas à 100 % du temps. C’est vrai. Mais cela nous a donné un niveau de prévisibilité bien plus élevé. Et surtout, quand on regarde les mesures de consommation, n’est-ce pas ?

Ce sont eux qui ont fini par consommer davantage, ce qui signifie que leur taux de rétention net a augmenté. C’est vrai. Et comme vous le savez très bien, et vous le prêchez mieux que quiconque au monde, c’est le meilleur indicateur avancé, n’est-ce pas. D’une entreprise de logiciels en bonne santé. Et donc, parfois, il y a un peu de douleur à y arriver, mais c’est nécessaire si vous voulez avoir raison.

Une entreprise durable. Faire

Mark Roberge : vous pensez que c’est un changement au cours des dix ou vingt dernières années, comme si nous revenions 20 ans en arrière, le vice-président de l’ingénierie faisait plus de haut en bas. Ils se disaient : « Voici ma pile technologique. Voici notre environnement de développement. » Et les gens peuvent en quelque sorte s’y conformer. Et sommes-nous passés à une culture davantage axée sur l’ingénierie où c’est presque comme un leadership de service, vous savez, comme en tant que vice-président de l’ingénierie, mon travail consiste à rendre mes ingénieurs aussi productifs que possible.

Et s’ils entretiennent des outils sympas qui les aideront à apprécier cela, cela montre cette productivité. C’est mon travail de dégager cet espace et de faire en sorte que cela se produise. Est-ce que cela a un peu changé ?

Andrew Edinger : Je le crois absolument, Mark. Et vous savez, je parle avec de nombreux cadres dirigeants et ils se tournent vers leur organisation pour découvrir les tendances et ce qui se passe.

Et je pense qu’il y a un vieux dicton qui dit : ne pariez jamais contre l’open source. C’est parce que c’est très facile, mais au bout du compte, ces développeurs sont puissants. Ils sont intelligents. Ils passent leur temps libre à évaluer ces choses et à participer à ces communautés. Et c’est un très bon indicateur de l’avenir, vous savez, des produits, en particulier dans le domaine de l’infrastructure cloud et des données, qui vont atteindre le sommet.

Mark Roberge : La croissance menée par la communauté est devenue un peu un acronyme, vous savez, comme la croissance menée par le produit. Je pense qu’il y a peut-être cinq ans de retard, d’une certaine manière. Cela m’intrigue beaucoup. Considéreriez-vous cette motion que vous avez tous utilisée chez Astronomer comme une croissance menée par la communauté ?

Andrew Edinger : Ouais, je veux dire, regardez, à chaque fois que vous êtes un open source, votre premier travail est la communauté.

Voilà, c’est tout. Point final. Et sans une communauté dynamique, vous ne méritez pas le droit de monétiser quoi que ce soit. Nous avons donc adopté une stratégie appelée les trois C, qui correspond à la conversion du contenu communautaire. Et si nous ne faisions pas tout ce qu’il fallait pour engager la communauté, il s’agirait d’une combinaison de leadership technique évidemment solide et de vélocité des fonctionnalités et de développement dans le cœur de l’open source.

Mais aussi une documentation riche, des bibliothèques riches, des certifications riches, n’est-ce pas ? Nous avons embauché la meilleure personne d’Udemy pour organiser ces cours et en avons offert 25 000. Des certifications gratuites pour y parvenir. Tout le contenu pertinent que HubSpot et d’autres ont rendu très célèbre, où l’on disait : « Regardez, vous cherchez à intégrer cela à Snowflake ou Databricks et à fournir tout cela sans paywall, sans e-mails, je ne veux rien de vous. »

Utilisez simplement toutes ces informations. Vous devez combiner ces deux éléments avant même d’avoir le droit de penser à les convertir. En un produit payant ou en une conversation sur la manière dont votre valeur peut se matérialiser.

Mark Roberge : Salut tout le monde, c’est Mark. Oui, j’adore ce voyage avec Andrew en ce moment.

J’adore apprendre de lui. Vous savez, il y a de grands mouvements en jeu ici. Cela revient à des acheteurs autonomes. Je pense que c’est en partie ce qui a motivé. L’intérêt et le succès de la croissance axée sur les produits, qui donne aux acheteurs les moyens d’essayer les produits. Et j’ai l’impression que la croissance axée sur la communauté arrive rapidement.

Il s’agit d’un nouveau mécanisme de marketing. Il s’agit d’un nouveau mouvement de mise sur le marché qui va être tout aussi disruptif et tout aussi puissant que la croissance générée par les produits. Il est évident qu’il sort du domaine de l’open source. Et je pense que son applicabilité au-delà de ce domaine, au-delà de DevOps, au-delà de l’infrastructure et à presque tous les types de logiciels B2B va être puissante.

J’adore donc creuser ici avec Andrew pour apprendre ces concepts comme la communauté, le contenu et la conversion pour vraiment plonger dans le caractère unique du dark social, un concept qui revient ici, mais il devient de plus en plus important pour les spécialistes du marketing d’être à l’avant-garde. Lorsque le cycle de demande et de sensibilisation se produit, obtenez une visibilité sur cela, nourrissez-le et créez un fossé du côté marketing pour votre entreprise par le biais de votre communauté.

Très bien. C’est important. Écoutons Andrew en dire plus sur ce concept. Nous avons donc vraiment travaillé très dur sur ces trois C, mais vraiment les deux premiers pour gagner le droit

Andrew Edinger : pour le troisième.

Mark Roberge : Alors, définissez-le pour nous. Parce que je pense que le PLG a pris son essor, je veux dire, on l’appelait en quelque sorte freemium avant, et puis les gens l’ont appelé PLG et ça a vraiment décollé.

Et c’était un peu difficile de définir les limites de PLG. Et après avoir regardé cela pendant longtemps, pour moi, c’était fondamentalement. Si je pouvais utiliser votre produit et en extraire de la valeur sans parler à un humain, que ce soit pour un essai de sept jours, que ce soit pour toujours sans aucune paie, cela constituait pour moi un mouvement de croissance axé sur le produit.

Comment définissez-vous la croissance menée par la communauté ? Où se situe la frontière ? Y a-t-il une limite claire ?

Andrew Edinger : Oui, je veux dire, regardez, PLG est, comme vous l’avez suggéré, et beaucoup de gens l’ont fait, un travail de classe mondiale contre cela et l’instrumentation pour le moment aha, et lorsque les utilisateurs se convertissent à Teams, et ensuite vous pouvez vous attaquer à l’entreprise et tout ça.

Et je pense que c’est bien défini et bien mis en œuvre par de nombreux grands noms. Je pense que du côté de la communauté, vous savez, il y a beaucoup de contiguïtés. Vous avez donc la communauté centrale des personnes que vous servez, où vous voulez qu’elles parlent, évangélisent et parlent à leurs pairs de l’utilisation de votre technologie ou de votre ensemble de technologies, mais vous avez aussi les sphères d’influence et en quelque sorte les contiguïtés, comme le vice-président de l’ingénierie, n’est-ce pas, dans ce cas, ou les DSI.

Ou les chefs d’entreprise ou les personnes qui gèrent, vous savez, vos entrepôts de données cloud dans cet exemple. Et donc vous avez une multitude de ces communautés qui peuvent finalement se croiser. C’est vrai. Et c’est très différent de PLG. PLG consiste à obtenir le produit à tout prix et ensuite notre système prend le relais.

Les communautés sont beaucoup plus complexes et compliquées et se croisent de nombreuses façons différentes. En fait, il est très efficace d’appliquer les deux stratégies. C’est délicat. Mais si vous y réfléchissez, mettre en œuvre ce processus communautaire dans le cadre d’une motion PLG vous donne le nirvana parfait, car en théorie, ils entrent alors dans votre entonnoir, beaucoup plus instruits, beaucoup plus disposés et en quelque sorte déjà sur cette voie au lieu de se dire : « Oh, j’ai atterri ici ».

Laisse-moi vérifier ça et voir à quoi ça ressemble.

Mark Roberge : Repoussons les limites et allons bien au-delà du contexte dans lequel cette technologie est généralement appliquée. Vous savez, il y a beaucoup d’entreprises, par exemple, beaucoup d’entrepreneurs en ce moment. La création d’une technologie de copilotage SDR est quelque chose à laquelle notre public peut s’identifier, n’est-ce pas ?

Donc, en gros, ce sont des copilotes d’IA, vous savez, où c’est comme, d’accord, en tant que SDRI, je sors, je trouve 50 comptes par mois, je crée des séquences, je les exécute, je gère les appels de connexion, je fixe des rendez-vous, etc. Et vous savez, beaucoup de tout cela peut être rationalisé, automatisé en utilisant l’IA en tant qu’entrepreneur. Dans ce cas d’utilisation, puis-je utiliser la croissance menée par la communauté ?

Andrew Edinger : Absolument. En fin de compte, il faut toujours trouver un équilibre entre les limites de ces technologies, comme pour tout le reste, que vous utilisiez la croissance communautaire dans le contexte de l’IA ou que vous utilisiez ces outils d’IA uniquement pour automatiser la sensibilisation ou d’autres séquences. Vous devez toujours vous assurer d’avoir cette touche personnalisée et de ne pas passer pour un robot ou une machine, car ce serait très hypocrite.

Et j’ai utilisé certaines de ces choses et j’ai vu certains de ces messages du genre : je ne suis pas vraiment sûr que la personne à l’autre bout du fil va regarder ça et croire réellement que je suis un humain. Bon, certains d’entre eux sont assez bons. Et donc je suppose que ma longue réponse est de dire, oui, mais vous devez absolument être prudent comme vous le feriez avec toute autre utilisation appliquée de cette technologie.

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Mark Roberge : Quels nouveaux rôles apparaissent dans l’adoption d’une mentalité axée sur la croissance communautaire ? Parce que, si je fais une analogie avec PLG, vous savez, dans le domaine des logiciels B2B, le mouvement PLG a créé ce rôle de croissance. Il a en quelque sorte brouillé les frontières entre le produit et le marketing et les a réunis. Ce genre de rôle de croissance s’approprierait cet humain, cet entonnoir.

Ils menaient des expériences comme des fous. Ils étaient guidés par les données. Ces data scientists sont devenus populaires. Ils avaient souvent des analystes de données dans leur équipe. Ils étaient des chefs de produit travaillant avec des ingénieurs, aux côtés de designers numériques et de spécialistes du marketing rémunérés. Quelle est l’analogie avec cela du côté de la communauté ?

Avons-nous maintenant des community managers ? Ou comment cela évolue-t-il, les rôles et l’équipe ?

Andrew Edinger : Dans le monde de l’open source, les développeurs sont des défenseurs des développeurs, et on peut se demander s’ils appartiennent au produit ou au marketing. Ils ne devraient pas travailler dans les ventes, n’est-ce pas ? Ils peuvent certainement être sous la direction d’une organisation CRO, si vous avez suffisamment de murs en place, mais leur travail et celui de leur équipe consiste simplement à aller sur le terrain et à aider la communauté.

Et cela rend les professionnels de la vente fous lorsqu’ils découvrent que Mark était à une conférence et a parlé avec Jane et que Jane est responsable de l’ingénierie des données chez JP Morgan ou une autre entreprise. Et vous n’avez pas dit au service des ventes, que faites-vous ? Mark ? Et c’est comme, non, non, non, c’est en fait la pire chose que vous puissiez faire.

Il y a donc certainement des frictions, mais elles sont nécessaires. Et en tant que responsables des revenus dans ce domaine, il nous incombe de donner à ces équipes l’espace nécessaire pour respirer et pour favoriser ces relations, car c’est quelque chose qui, au fil du temps, se transforme en valeur matérielle pour votre organisation. Mais ce n’est pas un one-hit wonder.

Il faut être à l’aise avec ça. C’est difficile et ça prend du temps. Et c’est le volant d’inertie qui finit par se mettre en marche. Et ensuite, vous pouvez choisir d’investir dans un ou 10, 20 ou 30 de ces projets et vous savez comment vous pouvez faire évoluer cela, mais c’est le plaidoyer des développeurs. Très bien. C’est intriguant,

Mark Roberge : Andrew, je veux m’assurer que nous ayons le temps d’aborder votre dernier rôle.

Parce qu’il y a tout un ensemble de nouveaux défis à relever pour se lancer sur le marché. Et c’est ce qui se passe. Rockstar, votre CRL, le contexte dans lequel vous évoluez est très différent. Décrivez-nous cela et ce qui vous attend dans ce rôle.

Andrew Edinger : Oui. Écoutez, nous sommes une société cotée en bourse australienne, n’est-ce pas ? Nos revenus sont de 330 millions par an.

Appen est une entreprise passionnante. D’un côté, c’est l’avant-garde du développement et de la consommation de l’IA. De l’autre, c’est une entreprise très mature. Elle existe depuis un certain temps. Elle aide les entreprises à créer les données nécessaires pour former leur modèle d’IA. Nous avons toujours eu ces outils dans une approche davantage axée sur les services.

Et maintenant, nous combinons ces deux éléments pour être beaucoup plus axés sur les produits avec des services qui s’articulent autour de cela. C’est vraiment passionnant étant donné l’essor des LLM et toutes les conversations dans lesquelles nous nous trouvons.

Mark Roberge : Comment fonctionne une entreprise de services et de conseil de plus de 300 millions de dollars ? Et en parallèle, vous lancez et développez une activité de produits dans ce cadre.

Cela doit créer des défis opérationnels et des tensions.

Andrew Edinger : C’est une très bonne question, Mark. En fin de compte, il s’agit d’un ensemble d’outils que nous avons utilisé dans le cadre de 24 000 projets d’IA au cours des 15 dernières années. Certains de nos clients utilisent ces outils et nous leur disons simplement : « Écoutez, nous avons réalisé de nombreux projets avec plus de 50 millions d’heures de travail sur ces outils que nous allons maintenant exposer aux gens pour qu’ils puissent les utiliser, car ce que nous avons découvert,

Mark Roberge : Je ne sais pas pourquoi davantage d’entrepreneurs ne se lancent pas dans les services.

Et puis, se transformer en une entreprise de produits. Oui, il y a quelques problèmes. Vous savez, je pense que je sais pourquoi. Et c’est parce qu’à l’époque, nous pensions que les entreprises de services pouvaient être financées par des capital-risqueurs. Et elles sont devenues un modèle économique vraiment terni, en particulier pour les capital-risqueurs. Elles n’étaient pas aussi évolutives.

Je pense donc que beaucoup de gens ont abandonné le secteur des services. Pourtant, je pense que c’est une base formidable sur laquelle bâtir une entreprise de produits. Vous êtes essentiellement payé par le marché pour faire votre étude de marché. Vous n’êtes pas assis dans une pièce isolée où vous faites des hypothèses sur la demande, vous êtes sur le terrain pour résoudre de vrais problèmes pour de vrais clients, créer de la valeur et comprendre comment cela fonctionne.

Vous voyez les modèles d’un client à l’autre. Vous êtes dans une bien meilleure position pour concevoir et mettre en place dès le début votre produit minimum viable au fur et à mesure de votre transition. Il y a certainement des défis à relever au cours de cette transition. Je l’apprécie. Mais j’aimerais voir plus d’entrepreneurs commencer à résoudre leur problème en s’orientant vers les services, puis en utilisant cela pour passer au produit.

Très bien, revenons à Andrew.

Andrew Edinger : C’est comme dans le cas d’une grande institution financière, si vous voulez créer un LLM en gestion de patrimoine et en transferts 401k. Les experts en données, les transcriptions de leurs centres d’appels, vos acronymes internes et le fonctionnement de votre logiciel sont mieux conservés en interne.

Vous aurez donc besoin de ces outils et de ces plateformes pour que vos collaborateurs internes puissent créer tous ces flux de travail et collaborer entre eux. Les outils et les options dont ils disposent aujourd’hui sont les feuilles de calcul. Ils ont des wikis, des tickets JIRA, des portails SharePoint, et il n’existe aucun moyen simple de le faire.

Pour les aider à atténuer le risque que ces données tombent entre les mains de mauvaises personnes ou que des événements indésirables se produisent. Il n’existe aucun outil en place pour les aider à accélérer réellement leur délai de mise en production avec cet énorme arriéré et, en même temps, à accroître l’efficacité, l’efficience et la collaboration.

Plus d’une douzaine de personnes sont impliquées dans la création d’un produit LLM simple et sa mise en production. Si vous regardez le cycle de vie des personnes impliquées, c’est très long. Et elles ont besoin d’une plateforme sur laquelle travailler et collaborer. Et nous le faisons depuis longtemps. Il nous faut simplement la repositionner. Pour que les gens comprennent que c’est un endroit vraiment passionnant.

Mark Roberge : Oui, c’est une voie entrepreneuriale. J’aimerais qu’on essaie plus souvent de comprendre le marché à travers les services et de le rendre productif. Une fois que vous avez compris où se situent les besoins, je ne veux pas pour autant compromettre les transitions nécessaires à la mise sur le marché. Parlons-en un instant.

Vous évoquez la banque et cette gestion de patrimoine. Qu’avez-vous fait ? Donnez-vous simplement ce produit au directeur de compte existant et il l’apporte ? Ou s’agit-il d’un type différent de vendeur et d’un type différent de mouvement du vendeur pour que cela se produise ?

Andrew Edinger : Très bonne question, Mark. Et encore une fois, pour revenir à votre point sur l’entrepreneuriat, peut-être que l’on appelle cela simplement être un glouton de punition.

Je ne sais pas, mais ce sont des problèmes amusants et intéressants sur lesquels je travaille. Et ce voyage dans l’IA n’est pas différent. Et le fil conducteur ici est une vente vraiment technique, un véritable engagement technique. Il faut embaucher, euh, vous savez, les professionnels qui interagissent avec ces personnes en tant que pairs.

Ainsi, au lieu d’un ingénieur commercial traditionnel, vous savez, j’embauche des data scientists et des ingénieurs en machine learning qui travaillent en étroite collaboration avec ces clients. Ils dirigent les ateliers sur site. Ils présentent leurs problèmes avec eux sur un tableau blanc, les aident à comprendre les données nécessaires ici et les aident à construire ces prototypes avec eux afin qu’ils puissent comprendre et travailler sur le code sur la plateforme, comment cela fonctionnerait, ce qui nous permet de créer l’analyse de rentabilisation et l’opportunité pour eux de voir la lumière et comment cela peut avoir un impact considérable sur l’ensemble de l’organisation.

Mark Roberge : Oui, nous revenons à ces rôles très techniques. Vous savez, beaucoup d’entre nous évoluent dans le domaine du SaaS B2B et il y a eu une sorte de progression depuis 25 ans, du genre : « Hé, la technologie peut-elle faire ça ? » Et nous avions des techniciens assis côte à côte pour affronter le CTO. Du coup, nous savons à peu près comment cette technologie va fonctionner.

C’est bien compris. C’est relativement banalisé. Et c’est plus une question de mise sur le marché. C’est plus une question de marque. Et c’est plus une question de création de catégorie qui va conduire au succès de l’entreprise. Je ne me suis pas assis là à me demander : « Oh, est-ce que cette activité SaaS est techniquement réalisable ? »

Cela fait une décennie que je n’ai pas eu cette idée. L’IA fait son apparition et les défis se présentent à nouveau. Est-ce techniquement faisable ? Comment cela fonctionne-t-il ? Quelles sont les implications en termes de sécurité ? Je ne sais pas comment adopter ce genre de choses. Voilà donc le retour du personnel de support technique des ventes. Et beaucoup d’entre nous n’ont pas eu d’expérience dans ce domaine depuis un certain temps.

Juste pour info, ce n’est pas propre à Appen. Ce n’est pas propre à DevOps. Si 90 % des ventes de logiciels B2B doivent être liées à l’IA dans les 5 ou 10 prochaines années, cela va arriver, surtout dans les premières phases. Alors, prêtez attention aux conseils d’Andrew ici. Et réfléchissez-y si vous allez dans cette direction avec votre produit.

Très bien, revenons à Andrew.

Andrew Edinger : Il s’agit donc simplement d’une recherche de modèles basés sur mes 12 dernières années dans différents domaines de cet espace. Et c’est sans doute le plus important de tous ceux qui concernent l’IA et je suis vraiment enthousiasmé par cela.

Mark Roberge : D’accord. C’est juste. Maintenant, soyez un entraîneur qui a de l’expérience dans ce domaine, donc je suis assis ici en tant que CRO d’une assez grande équipe et je veux bénéficier de la technologie du copilote SDR.

Mais mon équipe juridique me dit que non, nous ne sommes pas prêts. Nous avons besoin de six mois supplémentaires pour nous organiser. Et je suis de l’autre côté, il ya ce vendeur de startup qui dit : « Hé, nous venons de lever des fonds à une valorisation énorme. Nous avons besoin de quelques projets pilotes ici. » Et le CRO dit : « J’adore ça. Je veux ça. » Mais mon équipe juridique m’a donné le Heisman pour six mois.

Quelle est votre recommandation en tant que responsable des ventes, en tant que coach des ventes, pour y parvenir ?

Andrew Edinger : Ce que nous avons réussi à faire lors de certains de mes premiers projets, dont nous avons parlé, c’est que nous avons simplement lancé ces petits projets pilotes et que nous avons ensuite engagé ces équipes plus tôt. Encore une fois, c’est contre-intuitif, mais plus tôt vous impliquez les services de sécurité, les risques ou les services juridiques dans ces missions, vous savez, mieux c’est, et au moins vous comprenez beaucoup plus tôt quelles sont vos objections.

Ce n’est pas drôle de dire que si je dois perdre une affaire, je préfère certainement la perdre dans les 30 jours, les 90 jours ou le dernier jour du trimestre où je l’avais prévu. Mais encore une fois, les obstacles existent toujours. C’est nouveau. Il n’y a pas de normes et votre kilométrage varie en fonction de la personne et de l’entreprise, mais c’est la base des ventes, n’est-ce pas ?

Mark Roberge : J’étais tellement excité, Andrew, quand j’ai entendu ça. Euh, un leader des ventes de calibre comme vous se lance dans Appin pour les aider dans cette transformation passionnante et pour aider à jeter les bases de cette révolution de l’IA qui arrive. Je vais donc suivre votre histoire de près. Je suis sûr que ce sera une histoire amusante. Et je l’apprécie vraiment.

Je vous remercie de vous joindre à nous aujourd’hui pour partager vos connaissances.

Andrew Edinger : Merci, Mark. C’était un plaisir. J’apprécie. Merci.

Mark Roberge : L’épisode d’aujourd’hui est écrit et produit par Matthew Brown. Notre émission est éditée par Pizza Shark Productions. Un grand merci à HubSpot for Startups et au HubSpot Podcast Network pour avoir maintenu l’audio. Et puis, nous sommes une nouvelle émission. Donc si vous aimez ce que vous entendez, abonnez-vous. Ou si vous n’aimez pas ce que vous entendez, laissez-nous une note et un commentaire sur votre lecteur de podcast préféré.

J’adore les commentaires. Jetez également un œil à Stage Two Capital. Nous sommes la première société de capital-risque à compter plus de 500 CRO, CMO et CCO. Donc, si vous êtes un entrepreneur qui cherche à développer son activité, jetez un œil à Stage Two Dot Capital. Très bien, c’est tout pour aujourd’hui. Je suis Mark Roberge. À la semaine prochaine.