Mark Roberge : Salut à tous, bienvenue dans un nouvel épisode du podcast sur la science de la mise à l’échelle. Je suis votre hôte, Mark Roberge. Dans ce podcast, nous étudions la mise à l’échelle, la mise à l’échelle des revenus, la mise à l’échelle des ventes. De nombreuses recherches montrent que nous ne sommes pas très bons en tant qu’écosystème. Nous avons fait beaucoup mieux en matière de développement de produits, mais en ce qui concerne la mise à l’échelle, nous avons beaucoup à apprendre.

Et j’aime faire participer à ce podcast ceux qui sont les meilleurs au monde. Les personnes qui ont réussi à faire évoluer les équipes de vente des licornes dans le domaine technologique. Aujourd’hui, nous parlons à Doug Adamic, CRO chez Brex. Cela va être amusant. Il a passé 16 ans en tant que CRO chez Concur et les a gérés jusqu’à l’acquisition finale chez SAP.

Il est l’un des meilleurs pour constituer des équipes de vente. Des logiciels financiers. Il est donc arrivé avec un défi intéressant ici chez Brex. Vous savez, ils ont environ 50 millions de dollars de chiffre d’affaires et 450 employés à son arrivée. À l’époque, il avait développé son entreprise jusqu’à 3 500 employés et 3 milliards de dollars de chiffre d’affaires.

Et c’est la mission qu’il s’est donnée. Il doit transformer la façon dont ils vendent pour vendre des affaires plus complexes à des acheteurs plus complexes. Nous allons nous mettre en première ligne et lui demander comment il a pris un vendeur transactionnel de 27 ans et lui a appris à devenir un responsable de compte stratégique très performant. Entrons dans cet épisode

Doug Adamic : Brex a débuté en tant qu’entreprise de cartes de crédit pour les startups et sa proposition de valeur disruptive était le fait qu’elle avait un modèle de souscription qui permettait à une organisation d’obtenir un crédit sur un compte bancaire plutôt que sur sa propre garantie personnelle, ce qui est très, très souhaitable pour les fondateurs qui débutent.

Cependant, je ne pense pas que le Brex ait compris ce qui se passerait s’il avait fait les choses correctement. Et la cohorte d’organisations s’est agrandie, elles ont grandi avec le Brex, et maintenant elles doivent se séparer du Brex et passer à un autre ensemble de services. Je pense donc que ce que j’aurais probablement conseillé, c’est que c’est une excellente idée, il faut la mettre en œuvre.

Entièrement, mais ensuite, il faut commencer à réfléchir à ce que seraient les offres plus haut de gamme ou d’entreprise à mesure qu’ils progressent dans ce domaine. Parce que si vous pouvez obtenir une organisation à partir d’une base de fondateurs, alors vous faites partie de ce voyage. Et si vous pouvez être en mesure de grandir avec eux, je ne pense pas. Je ne pense pas qu’ils aient pleinement réalisé à quel point cela serait important ou à quel point cela aurait un impact s’ils commençaient à monter en gamme.

Aujourd’hui, nous avons plus de difficulté à faire comprendre ce que représente notre marque sur le marché. Personne ne sait qui est Brex sur le marché, car même les entreprises qui nous utilisaient auparavant ne nous utilisent plus. Elles ont donc perdu leur connectivité avec nous. Je pense donc que si elles avaient compris cela un peu plus tôt, elles auraient pu le faire.

Il serait sans doute plus naturel que les organisations progressent un peu plus vite ou mieux sur cette voie.

Mark Roberge : Je ne peux pas penser à une licorne qui n’a pas eu à traverser ce que vous avez tous traversé et que nous, vous avez fait venir pour le faire. C’est donc un livre de jeu très important et il comporte de nombreux aspects.

Il y a un cycle de développement de produit, il y a le changement de marque. Ce que nous voulons aborder aujourd’hui, c’est que vous devez également faire pivoter votre équipe de vente et ses compétences. Pouvez-vous nous en parler ? Où en sont-ils en termes de ventes et où avez-vous dû les emmener ?

Doug Adamic : Oui, bien sûr. Donc, l’activité dans laquelle ils se trouvaient auparavant était ce que je caractérise davantage comme une activité transactionnelle.

Une organisation, un groupe de personnes ou un individu est informé en fonction de la marque ou d’une compréhension du marché, et un besoin est alors créé. Ils se disent : « Oui, nous avons besoin d’une carte de crédit. » Puis ils ont compris. Nous leur envoyons un e-mail. Nous recevons des réponses. Nous leur téléphonons et ils nous disent : « Oui, ça semble être une excellente idée. »

Vous appuyez sur Hold, vous les mettez en souscription, ils passent la souscription, ils envoient une carte, puis ils commencent à la faire glisser. Ce processus a duré une semaine. Il s’agissait d’une clôture en un seul appel. Il n’y avait aucun contrat. Il n’y avait aucun engagement. Il n’y avait rien à voir avec la situation actuelle. Nous introduisons maintenant une proposition de valeur beaucoup plus complexe.

Il s’agit d’une proposition de valeur qui prend en compte différents processus commerciaux qui sont régis ou gérés par différents fournisseurs ou différents services. Il est donc nécessaire de procéder à une explication et à une découverte plus approfondies de ce qui se passe au sein d’une entreprise, des difficultés ou des défis commerciaux auxquels elle est confrontée.

Il faut un positionnement. Nous sommes une entreprise multi-produits. Il faut maintenant se positionner sur quoi. Quelle combinaison de produits sera la meilleure pour cette organisation ? Il y a un contrat pour cela parce que nous avons maintenant des logiciels d’entreprise, qui sont assortis de certaines attentes, de prix, de SLA et d’exigences.

La technologie et tout ce qui va avec. La plupart des organisations ne peuvent pas mettre cela en œuvre par elles-mêmes. Nous avons donc dû introduire le concept d’un service de mise en œuvre qui va de l’avant et prépare le service, configure le service, le teste et le prépare pour pouvoir le déployer. Et une fois le déploiement terminé, il faut qu’il y ait un succès client.

Des composants qui garantissent l’adoption, la consommation et l’optimisation, car à la fin de ce parcours, il faut un renouvellement et c’est ce qui fait la différence dans l’entreprise. C’était une entreprise transactionnelle qui n’avait aucune obligation contractuelle. Il n’y avait pas de processus de renouvellement et ils l’utilisaient jusqu’à ce qu’ils deviennent trop gros, puis ils l’abandonnaient et passaient à autre chose.

Nous sommes maintenant dans cette situation. Nous essayons de comprendre quel est leur défi commercial. Il s’agit donc d’une motion commerciale complètement différente de ce qu’elle était auparavant.

Mark Roberge : Vous nous avez très bien décrit ce parcours. Il s’agit des différentes personnes impliquées. Je veux me concentrer sur le rôle du directeur de compte.

à la fois dans ce qu’ils sont et dans ce qu’ils font. Alors tout d’abord, et ce sera un peu comme, que conseilleriez-vous à quelqu’un qui traverse cette épreuve, mais aussi, qu’avez-vous fait chez Brax ? Allez-vous chercher de nouveaux talents pour gérer cela au niveau de directeur de compte, ou promouvez-vous principalement les personnes de votre équipe qui, selon vous, ont ce talent ? Capacité.

Doug Adamic : Il s’agit donc d’un ensemble de compétences différent. Il existe donc des entreprises qui valorisent davantage les ventes basées sur des transactions, qui se déroulent à un rythme rapide, avec plusieurs transactions par semaine, par jour, par mois. Et c’est un peu plus répétitif. Il y avait donc un groupe d’AE et de dirigeants au sein de Brex qui valorisaient ce type d’activité.

Et ce que je vous présente est une toute nouvelle approche. Certains n’ont pas voulu se lancer dans cette aventure simplement parce que ce n’était pas le cas. Ceux qui l’ont fait ont mis un peu de temps à s’y mettre, car vendre une solution basée sur les transactions plutôt qu’une solution plus complexe nécessite quelque chose d’essentiel, à savoir la découverte, ce qui signifie que vous devez avoir un certain sens des affaires pour discuter avec le client de l’entreprise de son activité, du travail qu’il effectue, afin de comprendre quel est le problème commercial.

Ainsi, effectuer une transaction par carte de crédit nécessite un ensemble de compétences très différent de celui nécessaire pour y accéder. Comment fonctionne une entreprise et comment résoudre ce problème commercial.

Mark Roberge : Salut tout le monde, Mark, c’est moi. Wow. Est-ce que cela correspond à ce que je vois quand je demande à des gens comme Doug, qui sont des experts dans le développement, la sélection et la formation de directeurs de comptes stratégiques, des directeurs de comptes qui peuvent atteindre des objectifs d’un million de dollars et plus.

Conclure des contrats de plusieurs millions de dollars. Le sens des affaires est généralement l’une des premières choses qui est mentionnée. Et il va vous expliquer exactement ce que cela signifie. Je peux vous dire qu’il y a une façon de voir les choses, c’est d’être plus de l’extérieur vers l’intérieur que de l’intérieur vers l’extérieur. Nous nous disons : voici mon produit. Voici ce qu’il fait.

Est-ce que cela fonctionne pour vous ? De l’extérieur vers l’intérieur, laissez-moi comprendre où vous en êtes dans votre rôle, dans votre entreprise. En fait, même si je pose ces questions en tant que vendeur, je comprends parfaitement ce que fait ce responsable de la conformité toute la journée. Je comprends parfaitement quels sont ses problèmes. Je vais poser les questions pour savoir comment il y pense spécifiquement.

Mais c’est une énorme différence. Les autres compétences que je retrouve souvent sont la capacité à développer un champion et la dernière est la capacité à comprendre la dynamique politique complexe au sein d’une organisation. Ce sont trois compétences assez courantes que l’on ne voit pas très répandues chez le vendeur transactionnel dont parle Doug.

Mais vous voyez comme essentiel pour ce vendeur stratégique que Doug est en train de transformer cette équipe. Bon, revenons à lui.

Doug Adamic : Donc oui, il y avait un tas de gens qui voulaient se lancer dans cette aventure. Et puis oui, j’ai dû embaucher un tas de gens qui avaient déjà ce niveau d’expérience dans la vente d’une solution commerciale basée sur SaaS au bureau du directeur financier.

Ces deux éléments combinés ont créé une culture vraiment, vraiment cool qui nous a permis d’accomplir cela.

Mark Roberge : Est-ce que leur implication dans ce processus d’achat change ? Il semble que dans la transaction d’un vendeur, il s’agissait en quelque sorte de conclure une transaction et de passer à autre chose. Mais est-ce que le vendeur reste impliqué après cela, par exemple pour le renouvellement et l’expansion ?

Doug Adamic : Je suggérerais probablement que la personne qui réalise la vente initiale soit également responsable de toute expansion supplémentaire ou de toute vente croisée et incitative. C’était un peu différent chez Brax, car nous avons des dizaines de milliers de clients qui utilisent notre service. Ainsi, dans le cycle de vie de notre client, nous avons de nouvelles affaires nettes.

Euh, les gens qui transforment les prospects en clients. Et parce que nous avons plusieurs produits. Nous avons également une équipe de vente client qui travaille en collaboration avec le service client pour s’assurer que nous étendons ce client à différentes divisions ou différents pays du monde, ou que nous sommes en mesure de trouver de nouveaux défis commerciaux où de nouveaux ensembles de produits pourraient être vendus.

Le défi commercial consiste donc à faire en sorte qu’un prospect devienne un client. Peut-être très, très limité une fois qu’il est dans le cycle de vie du client. Maintenant, ils sont exposés à la proposition de valeur complète. Et nous avons, et essayons de gagner le droit de pouvoir résoudre d’autres problèmes pour eux, ce qui conduit à d’autres produits que nous avons et à pouvoir faire des ventes croisées.

Mark Roberge : Oui, Doug fait un bon travail en nous montrant, au niveau des personnes et des rôles, comment cela change à mesure que nous avançons dans cette transition qu’il prend en charge. Et parlons simplement de la spécialisation en général pendant que Doug y travaille. C’est une question compliquée. Les gens demandent toujours : « Hé, dois-je avoir un SDR pour faire des appels à froid, un responsable de compte pour vendre et un responsable de la réussite client à bord et renouveler ? »

Ou devrais-je confier tout à une seule personne ? Il est très à la mode aujourd’hui de se spécialiser, mais ce n’est pas toujours optimal. Si vous pensez à McKinsey et BCG, comme les grandes sociétés de conseil, leurs partenaires sont en fait des vendeurs et ils font en quelque sorte tout. La spécialisation est formidable car vous pouvez choisir la personne et les compétences parfaites pour l’étape.

Comme d’habitude, la partie la plus difficile dans tout cela est celle dans laquelle Doug est sur le point de se lancer, à savoir cette découverte et cette adaptation du pitch. Et nous ne voudrions pas presque gaspiller cette personne en démarchant à froid ou en postulant pour l’intégration alors que nous pourrions trouver une autre personne.

Voilà donc l’avantage. L’inconvénient est qu’il faut créer un alignement très compliqué entre ces organisations. Personne ne va organiser un mauvais rendez-vous si c’est lui qui doit le vendre et personne ne va vendre un mauvais client si c’est lui qui doit l’intégrer. Mais une fois que vous vous spécialisez, cela se produit et il y a beaucoup d’alignement compliqué auquel vous devez vous adapter.

Je sais que dans ce cas, je vois souvent que lorsque nous avançons en amont comme le fait Brex, nous avons généralement le vendeur impliqué dans l’après-vente, impliqué dans le renouvellement, impliqué dans l’expansion parce qu’il y a beaucoup plus de choses. Entre guillemets, de la viande sur l’os en termes de décompte. Nous pouvons transformer un compte de 100 000 en un compte de 5 000 000.

Mais cela nécessite un ensemble de compétences approfondies que seul ce responsable de compte stratégique possède. Bon, revenons à Doug.

Doug Adamic : On s’attend donc à ce que la valeur à long terme d’un client soit trois à cinq fois supérieure à sa valeur initiale, passant du statut de prospect à celui de client. Si je débute, je pense qu’il s’agira d’une seule personne.

Si j’ai des centaines ou des milliers de clients, vous voudrez peut-être les séparer, car ce sont deux types de modèles de vente, d’entreprises et de mouvements très différents.

Mark Roberge : Ok. Alors, explorons cet ensemble de compétences. J’ai maintenant un responsable de compte de 28 ans qui gère un processus transactionnel.

Et ce dont vous parlez, c’est d’un niveau de vente beaucoup plus élevé. Oui, j’adore ce niveau de vente. Il s’agit de parler à beaucoup plus de personnes. À des cadres sophistiqués, sans doute, et de les accompagner dans un achat beaucoup plus important et plus complexe. Par où commencer pour apprendre à un jeune de 27 ans à développer cette compétence et à le faire ?

Doug Adamic : Tout d’abord, l’organisation doit avoir une compréhension assez claire de sa proposition de valeur ou de son positionnement sur le marché pour que cette AE puisse réussir. Elle doit savoir quel est le but de l’organisation et quel sera le positionnement de la solution ou de l’offre.

Ensuite, travaillez en collaboration avec le marketing pour comprendre comment les leads peuvent être développés et organisés et comment ils arrivent. AE dans cette position particulière ne peut pas compter exclusivement sur le marketing pour y parvenir. Ils vont devoir décrocher le téléphone et marteler le téléphone pour gérer leur propre pipeline, surtout si vous êtes dans une nouvelle organisation où il n’y a pas de reconnaissance de marque ou de notoriété de marque qui existe.

La toute première chose à comprendre est donc de savoir à quoi sert le produit. S’il est utilisé correctement, quel est l’impact qu’il est censé avoir sur une organisation ? Qui sont les parties prenantes, les emplois ou les individus de l’organisation qui ont une forte probabilité de posséder tout ou partie du défi commercial que vous résolvez.

Assurez-vous de bien comprendre l’impact de la solution que vous avez, qu’il s’agisse d’économies, de rapidité, de perspicacité ou autre. Cela vous permettra de le faire et de vous assurer de comprendre l’impact que cela aura sur l’individu, son rôle, son service, puis la valeur globale de ce que cela apporte à l’organisation.

Ce que vous devez être capable de faire, c’est littéralement élaborer un script qui vous guide étape par étape, en posant des questions et en engageant ce client. Dans une conversation qui l’aide à comprendre ce que vous faites, quelle valeur vous pourriez apporter en lui présentant un problème commercial. Il peut ou devrait l’avoir et être ensuite capable d’expliquer un peu comment vous seriez en mesure de le résoudre dans le seul but de cette conversation initiale.

Pour passer plus de temps avec eux, pour faire une découverte plus profonde de ce à quoi ils sont confrontés à cette période.

Mark Roberge : C’est la deuxième étape. La prochaine chose que nous devons faire est de leur donner un guide. Je l’appelle un guide d’appel de découverte que Doug nous explique sur la façon de naviguer, la découverte et la qualification de ce compte particulier.

Ce n’est pas vraiment un script, dit-il, mais ce n’est pas un script, ne confondez pas cela avec le fait de poser cette question. Puis de poser cette question. Il y a une solution. C’est en fait une série de questions qu’ils pourraient poser en fonction d’un contexte. Et ce contexte pourrait être celui qu’ils utilisent actuellement. Cela pourrait être leur rôle spécifique.

Et nous voulons avoir une page devant le vendeur comme une sorte d’aide-mémoire, car c’est un moment très intense pour avoir des options de questions à poser qui sont des questions à forte valeur ajoutée. Très bien, revenons à Dub.

Doug Adamic : Soyez préparé. Vous devez vous assurer d’avoir vos notes et votre script sous les yeux. Vous devez vous assurer que vous avez la capacité de surmonter les objections. Vous devez accepter de vous cogner la tête contre les murs plusieurs fois pour pouvoir comprendre ce qui se passe. Et puis, une fois que vous avez terminé, vous arrivez au deuxième appel, et c’est au cours de ce deuxième appel que vous pourrez poser une tonne de questions pour obtenir des informations, pour comprendre comment ils voient ce problème commercial et s’il a été résolu.

Alors, comment cette personne percevrait-elle les avantages, et si vous pouvez le faire dès les premiers appels, c’est ainsi que vous construisez un pipeline durable. Tout le monde ne voudra pas du produit. Bon, c’est donc un jeu de chiffres, alors n’oublions jamais que si vous consacrez votre vie à être un AE, vous êtes dans le jeu des chiffres, mais si vous gardez votre Rolodex, si vous gardez vos notes, si vous avez une sorte de système CRM, si vous enregistrez cela, si vous faites un suivi, lorsque vous faites un suivi, si vous vous assurez de construire ce pipeline, alors ce qui se passera, c’est que vous serez toujours dans des discussions intéressantes.

Euh, avec différents intervenants dans une organisation concernant les défis commerciaux qu’ils ont autour de la proposition de valeur et du positionnement de l’entreprise dans laquelle vous évoluez. C’est là que vous, en tant qu’AE, devriez passer la majorité de votre temps à vous préparer et à vous assurer que vous recevez une formation, car c’est là que se trouve l’argent.

Si vous êtes capable de découvrir des opportunités commerciales pour améliorer votre entreprise, celle d’une autre entreprise, en étant capable de présenter quelque chose qui va générer un résultat significatif pour la personne à qui vous parlez. C’est vraiment difficile à faire. Je ne suis pas, vous savez, Mark, c’est comme l’une des choses les plus difficiles que j’ai faites et j’ai dû être mis au défi avec ce Brex parce qu’il est facile de dire, Hé, je vais vous donner 2 % de remise en argent sur une carte qui ne nécessite pas de garantie personnelle.

C’est très facile à comprendre. Nous essayons désormais de changer la façon dont les organisations perçoivent un processus commercial traditionnel ou plusieurs processus commerciaux dans un paradigme entièrement différent qui exige une maîtrise patiente. Persévérance, accepter les tensions constructives, remettre en question la norme, être étudié, être préparé.

Mark Roberge : Je suis tout à fait d’accord. Les gens ne savent pas ce que sont les ventes. Mes étudiants à Harvard me demandent ce qu’est la vente et je leur raconte cette histoire. Je leur réponds : « Écoutez, vous voulez vous entraîner à la véritable compétence difficile des ventes qui permet de différencier les bons des meilleurs. » Allez à un événement de réseautage ce week-end.

Peut-être que vous ou peut-être que vous avez un mariage. Peut-être que vous avez une fête. Peut-être que vous avez une réunion de famille dans un endroit où il y a un groupe de personnes qui ne se connaissent pas. Allez vers un inconnu et commencez à lui poser des questions et voyez combien de temps vous pouvez lui poser des questions avant qu’il ne soit agacé. L’une des compétences les plus importantes des vendeurs, croyez-le ou non.

Et si vous êtes bon dans ce domaine, vous pouvez tenir 20 à 30 minutes. Et pendant ce processus, les gens pourraient dire : « Vous savez quoi ? Personne ne m’a jamais posé cette question auparavant. » Et c’est un moment magnifique. Vous venez de recadrer et de reprogrammer leur point de vue sur le monde. C’est une compétence essentielle pour les ventes. Et c’est ce que vous faites.

Les gens s’en vont littéralement et disent : « J’ai parlé à quelqu’un pendant environ 30 minutes, je n’ai rien dit de moi, à part mon nom, je lui ai posé 20 questions », et ils retournent voir leur conjoint et disent : « Vous connaissez ce type, Mark, c’est un type incroyable. » Donc, si vous voulez vraiment connaître l’une des clés secrètes de la vente, c’est la compétence que Doug nous présente.

Bon, revenons à lui.

Doug Adamic : Vous devez investir dans votre profession si vous voulez vendre quelque chose de plus complexe plutôt qu’une transaction beaucoup plus importante.

Mark Roberge : Je pense que la plupart des gens qui se lancent dans la vente ne le savent même pas. Mais c’est là qu’ils doivent aller. Et à un moment donné, ils voient. Comme les représentants à un million de dollars.

Je suis comme ça. C’est ça. C’est ça, là.

Publicité : Talking Too Loud, animé par Chris Savage, vous est proposé par le réseau de podcasts HubSpot. La destination audio des professionnels du monde des affaires. Dans ce podcast, Chris Savage, PDG de Wistia et locuteur le plus bruyant, vous emmène dans la tête des entrepreneurs alors qu’ils partagent les aspects hilarants, informatifs et les plus difficiles de la création de marques plus humaines.

Vous pouvez écouter des épisodes tels que la construction d’un empire de cahiers réutilisables avec l’entrepreneur Joe LeMay, ou la révolution de la vidéo par l’IA avec le directeur de production de Wistia, Chris Levine. Écoutez Talking Too Loud, où que vous receviez vos podcasts.

Mark Roberge : On me demande toujours comment je peux éviter que l’acheteur ait l’impression que je l’interroge. Vous voyez ce que je veux dire ? Comment faire pour que cette situation ne se reproduise pas, comme si on ne pouvait pas simplement attraper quelqu’un dans la rue et lui dire : « Au fait, quels sont vos problèmes ? » Et comment fonctionne le service financier ?

Et comme ça. Alors comment les amener à un point où ils sont ouverts à cela et ne se sentent pas comme ivres ?

Doug Adamic : Tout d’abord, je pense qu’il faut comprendre que si vous êtes un AE dans une organisation où vous introduisez une nouvelle façon de voir un problème commercial existant ou si vous introduisez quelque chose de nouveau, alors vous devez être d’accord avec le concept de tension constructive, les meilleurs AE pour lesquels j’ai travaillé et qui ont fonctionné pour moi.

Donc, quand vous vous engagez dans ce genre de conversation, oui, je sais que cela peut paraître étrange, mais peut-être que dans la rue, c’est un peu différent que lorsque vous appelez quelqu’un à froid. Vous voulez aller droit au but et être d’accord. Acceptez professionnellement d’être très direct, d’être capable de remettre en question la norme, d’accepter une tension constructive, d’accepter que quelqu’un soit en désaccord avec vous.

Parce que… Le pourcentage de chances qu’ils voient le problème de l’entreprise comme vous est nul. Vous devez donc développer une certaine capacité à établir des relations. Parfois, l’humour peut parfois faire l’affaire, en vous assurant d’avoir étudié la profession de la personne. Peut-être même que vous connaissez quelque chose de cette personne parce que vous l’avez étudiée sur LinkedIn ou que vous avez fait des recherches au préalable.

Il n’y a pas de moment pour briser la glace, mais ne vous sentez pas mal. Vous savez, il faut aller directement à la capacité de les mettre au défi de penser un peu différemment. Les gens respectent cela. Ils respectent vraiment cela, surtout à notre époque.

Mark Roberge : Et c’était un peu comme une question connexe que j’avais, du genre, d’accord, c’est probablement la continuation du défi, parce que parfois, même si vous exécutez cela, comme un processus de vente orienté vers la découverte consultative, vous mentez tous pour nous, Doug.

La perspective de l’acheteur n’est pas en phase avec votre proposition de valeur. Il pourrait simplement se dire que oui, MX est assez bon. Et à ce stade, c’est ce qui différencie les bons vendeurs de la crème de la crème. Et c’est leur capacité. J’appelle cela recadrer la perception de l’acheteur de son opportunité, de son défi, de ses priorités.

J’ai toujours eu du mal à créer un cadre autour du recadrage. J’ai des exemples. J’ai vu des entreprises individuelles le faire. Pourriez-vous nous dire comment vous faites cela ? Parce qu’il semble que ce soit une partie assez importante de votre méthode. Oui.

Doug Adamic : Vous avez donc raison. C’est une cible facile et votre point de vue est tout à fait pertinent.

Ce que j’ai dit plus tôt, c’est que vous devez comprendre quel défi commercial votre entreprise résout de manière unique, et vous devez vous assurer de comprendre comment être en mesure de le positionner et de quoi il s’agit, mais la plupart du temps, les organisations introduisent une nouvelle façon de considérer un problème commercial et il est très rare que la personne ou le groupe de personnes à qui vous parlez voient le problème comme vous.

Donc, ce qui doit se passer dans ce recadrage, c’est que vous devez faire preuve de contrôle et de retenue pour ne pas parler de vous, de votre entreprise ou de votre produit. Ils s’en moquent. Ils ne se soucient pas de vous. Ils ne se soucient pas de votre entreprise, et ils ne se soucient pas de votre produit. La façon dont vous devez aborder un recadrage est de les concerner, de leur entreprise, de leur service.

Comment pouvez-vous améliorer leur entreprise en obtenant un résultat grâce à la manière dont vous introduisez de manière unique des informations qui vont affecter leur entreprise ou leur personne et à partir de là ? Il y a donc trois raisons différentes pour lesquelles les gens en achètent un. Ils sont déjà en difficulté.

Ils ont déjà un problème. Et ce sont les meilleurs appels à froid pour pouvoir vous faire dire : « Oh mon Dieu, Dieu merci, Doug a appelé parce que je me demandais ce que j’allais faire avec ce problème. » C’est très rare. Deuxièmement, ils voient les problèmes arriver, ce qui signifie que, vous savez quoi ? Je suis sur la bonne voie. Je sais de quoi vous parlez.

Je suis intéressé. Je ne le sens pas vraiment en ce moment, mais je pourrais voir cela se produire à l’horizon ou à trois ans, peut-être. Ils veulent être des héros. Ils recherchent de nouvelles façons d’introduire des processus ou des solutions d’entreprise dans leurs organisations afin qu’eux et leur département puissent apporter davantage de contribution à leur organisation.

Donc, soit vous êtes en difficulté. Vous voyez les problèmes arriver, soit vous voulez être un héros. Donc, il faut recadrer. Un défi commercial exige que vous compreniez la personne à laquelle vous vous adressez, que vous maîtrisiez votre position et votre proposition de valeur, les informations externes qui ont un impact sur cette organisation et qui vont inévitablement créer un type de problème auquel elle va devoir faire face, et que vous soyez la personne capable de proposer une solution unique pour l’aider à surmonter cela, à en tirer parti ou à en tirer parti d’une manière ou d’une autre.

Mark Roberge : Oui, j’espère que je parviendrai un jour à expliquer à tout le monde comment procéder. Je n’arrive pas à trouver une solution cohérente. Et j’aime que Doug nous ait donné un bon exemple. Je vais vous donner l’exemple de HubSpot. La première année de HubSpot. L’objection la plus dure que nous ayons reçue était du genre : j’adore tout ça.

Je veux mettre en œuvre cette chose. Je veux commencer un blog. Je veux commencer une présence sur les réseaux sociaux, mais nous sommes en train de reconstruire notre site Web en ce moment. Cela va prendre environ deux mois. Pouvez-vous m’appeler à ce moment-là ? Cela nous a tués. Comme si nous les appelions dans deux mois et ils oubliaient notre nom. Comme si cela nous tuait. Et je me souviens, je pense que c’était Catherine Durham en fait, la première ou la deuxième année.

Quelqu’un d’autre a eu cette idée et lui a dit, et c’était une question clé, qui était comme, Oh, d’accord, pas de problème. Vous construisez un site Web. Quel est l’objectif de votre site Web ? Refonte. Et ils répondaient, Oh, vous savez, tout comme nous devons l’améliorer et mettre à jour les images et les copies un peu.

Et puis, vous savez, elle disait : « Oh, d’accord. Je vois. En fait, je ne pense pas que vous soyez un bon candidat pour HubSpot. » Et ils disaient : « Eh bien, de quoi parlez-vous ? » Je leur répondais : « Non, vous parlez juste beaucoup de votre site Web et c’est comme une sorte de brochure en ligne pour vous et vous voulez qu’il soit beau et que le message soit bon. Ce que nous sommes, c’est pour les personnes qui veulent que leur site Web génère des prospects pour eux. »

Et puis, bam, c’est fini. Ils se sont dit : « Oh, je veux vraiment ça. » Et maintenant, on en est arrivé à la question de savoir pourquoi ils devaient implémenter HubSpot avant ou à la place de la refonte du site Web. Et c’était comme si, lorsque nous avons trouvé des sites Web repensés à ce moment-là, ils étaient comme nos prospects les plus chauds en raison de cette technique de recadrage.

Donc, encore une fois, je ne sais pas comment généraliser cela. Je sais que c’est comme si vous ne disiez pas au prospect qu’il a tort. Je sais que c’est généralement une question provocatrice comme Catherine nous l’a montré. Euh, mais je sais aussi que cela sépare les bons des meilleurs en matière de ventes. Très bien, revenons à Deb.

Doug Adamic : Donc, le recadrage consiste à avoir du contrôle et de la retenue, pas à parler de votre entreprise ou de votre produit, mais à parler de cet individu, de sa personnalité, de son département, de son rôle, de son entreprise, pour pouvoir parler de la façon dont nous pouvons l’améliorer en étant capables de générer des résultats. Notes Cela sera mesurable car il y a des événements inévitables qui vont se produire et dont vous devrez tenir compte. Comment allez-vous en tenir compte ?

À quoi êtes-vous préparé ? J’ai quelques suggestions et idées que j’aimerais partager avec vous. Et cela permet généralement aux gens de commencer à réfléchir différemment au produit ou au problème et de vous inviter à recueillir davantage d’informations auprès d’autres groupes de personnes afin de déterminer l’ampleur, la capacité ou le type de problème qu’ils pensent avoir.

Mark Roberge : Je reviens donc à ce jeune homme de 27 ans qui était auparavant représentant transactionnel et qui veut maintenant faire ça et qui se dit : « Oh, je comprends. » Et puis je commence à être anxieux parce que je me dis que je parle à ce responsable de la conformité qui travaille dans un bureau de conformité depuis 20 ans et qui me demande : « Qui êtes-vous ? »

Comme vous, vous avez mentionné que vous étiez sûr d’être la personne capable de résoudre le problème. Comment un jeune de 27 ans qui travaille dans ce domaine depuis six mois peut-il convaincre un vétéran de la conformité qui a 20 ans d’expérience qu’il est la personne capable de résoudre le problème ?

Doug Adamic : Si l’entreprise dont nous parlons est véritablement une entreprise de logiciels complexe et haut de gamme, elle disposera alors d’une équipe de personnes.

Ainsi, un AE qui vend un article haut de gamme dans le cadre d’une vente complexe basée sur des solutions ne sera pas en mesure de jouer tous les rôles lui-même. Il devra compter sur d’autres personnes pour pouvoir l’aider. Au début, il peut s’agir du directeur des produits, des fondateurs ou de l’ingénierie.

Il se peut que d’autres personnes puissent les aider. Au fur et à mesure que vous gagnez en maturité, vous aurez un service avant-vente, des consultants en solutions et des consultants techniques qui vous accompagneront pour pouvoir vous aider à le faire. Vous vous entourerez donc d’experts. Comprenez que le rôle d’un AE consiste uniquement à pouvoir créer la demande pour arriver au point où nous pouvons obtenir une découverte pour déterminer si nous pouvons recadrer le problème et ensuite aboutir à notre produit.

Mark Roberge : Boom. Je n’aurais pas pu le dire plus joliment. Ne commencez pas par le produit, amenez l’acheteur vers le produit. Quel bon résumé de la différence entre un vendeur correct et un vendeur de classe mondiale. Et Doug a fait un excellent travail en montrant comment apprendre à vos vendeurs, à votre équipe de vente, à faire cela. Terminons avec lui.

Doug Adamic : Nous ne nous contentons pas de déterminer si le client a un problème avec notre produit. Nous nous contentons toujours de faire des découvertes et de nous assurer que nous comprenons bien ce qu’il perçoit comme étant son problème.

Mark Roberge : J’adore. Merci beaucoup, Doug. Tu as été un véritable innovateur. Aujourd’hui, dans le domaine de la fintech, tu sais, je pense que ce que nous avons à dire dans nos conversations, c’est que, oui, nous avons besoin d’un excellent produit et d’un excellent message, mais tout cela tombe à plat si nous n’y travaillons pas.

L’exécution sur cette ligne de front. Et il est très facile de penser que c’est trivial. Et je pense que Doug a fait un excellent travail aujourd’hui, c’est de nous aider à comprendre toutes les nuances, toutes les complexités de cela, puis de ramener le tout à une méthodologie plus simple que nous pouvons mettre en œuvre et faire évoluer. Merci beaucoup d’être ici.

Merci

Doug Adamic : Merci beaucoup, Mark. J’apprécie vraiment. Génial.

Mark Roberge : L’épisode d’aujourd’hui est écrit et produit par Matthew Brown. Notre émission est éditée par Peter. Un grand merci à HubSpot for Startups et au HubSpot Podcast Network pour avoir maintenu l’audio. Et puis, nous sommes une nouvelle émission, donc si vous aimez ce que vous entendez, ou si vous détestez ce que vous entendez, laissez-nous une note et un commentaire sur votre lecteur de podcast préféré.

J’adore les commentaires. Jetez également un œil à Stage 2 Capital. Nous sommes la première société de capital-risque à avoir plus de 100 000 CCO. Donc, si vous êtes un entrepreneur qui cherche à développer son activité, jetez un œil à Stage 2. Capital. Bon, c’est tout pour aujourd’hui. Je suis Mark Roberge. À la semaine prochaine.