Mark Roberge : Bonjour à tous. Bienvenue dans le podcast Science of Scaling. Je suis votre hôte, Mark Roberge. Dans ce podcast, nous discutons de la science de la mise à l’échelle en faisant appel aux cadres supérieurs des entreprises les plus performantes en matière de mise sur le marché. Aujourd’hui, nous recevons Matt Plank, le directeur des ressources humaines de Rippling, un nom connu de tous et dont vous avez probablement tous entendu parler.

Matt a passé ses six années à travailler avec eux presque depuis le début, alors qu’ils n’avaient que cinq ingénieurs. Il a rencontré le cofondateur, Parker, lors de leur dernière aventure, Zenefits. Et ils y vont à nouveau. Aujourd’hui, nous allons spécifiquement décortiquer l’entonnoir et les calculs de revenus, un élément clé de l’échelle scientifique que tant de conseils d’administration, tant d’équipes de direction, tant de CRO oublient.

C’était crucial pour la capacité de Matt à les faire évoluer. Les six dernières années, et il va nous les expliquer dans cet épisode. Allons droit au but. Félicitations. Je veux dire, quelle course incroyable là-bas, Rip Lane. Et pouvez-vous juste prendre du recul et nous parler du début ? Quelle était leur taille lorsque vous avez commencé ?

Comment les as-tu rencontrés ? Peux-tu nous expliquer cela ?

Matt Plank : Oui, je connais Parker depuis environ une décennie maintenant, mais j’ai travaillé avec Parker au début de Zenefit. J’étais donc le 25e employé chez Zenefit, deuxième responsable de compte, j’y ai travaillé pendant environ quatre ans, puis j’ai suivi Parker chez Rippling.

Et quand j’ai rejoint Rippling, il y avait en fait cinq employés dans le sous-sol de la maison de Parker, là-bas, à la mission ici à San Francisco. Donc, euh, c’était Parker, moi-même, un petit groupe d’ingénieurs et c’était aussi tôt que possible en termes de début. C’est incroyable.

Mark Roberge : Donc la stratégie de mise sur le marché était la même, vous savez, c’était une proposition de valeur sectorielle similaire, un acheteur similaire.

Et vous tous chez Zenevitz, je veux dire, vous avez tous grandi comme des fous. Était-ce juste un copier-coller sur la stratégie de mise sur le marché ?

Matt Plank : Vous savez, l’une des choses que nous avons fait à Rippling, c’est de trouver un canal de mise sur le marché, c’est le courrier électronique. Vous savez, quand nous avons commencé chez Zenefits, le courrier électronique n’était pas aussi largement utilisé comme canal qu’il l’est devenu.

Et je pense que chez Zenefits, euh, vous savez, Marketo et Parda et toutes ces choses n’étaient pas, vous savez, des outils de vente de proximité, comme si aucune de ces choses n’existait, je pense que Yesware a été le premier que nous avons fini par utiliser dans l’organisation commerciale. Mais l’automatisation du marketing était assez nouvelle à cette époque. Et donc nous avons trouvé un moyen d’écrire, je pense, vous savez, des e-mails très efficaces, mais aussi de les faire livrer n’était pas vraiment un problème.

Je veux dire, c’était plus facile de peaufiner le système. Et puis, au cours des 10 dernières années, les e-mails sont devenus beaucoup plus difficiles à utiliser, mais bien sûr, comme tout bon canal de croissance, tout le monde finit par l’utiliser. Et puis, je pense que le marketing, c’est qu’on est constamment à la recherche de nouvelles façons créatives de faire les choses, car tout ce que l’on fait qui fonctionne, tout le monde le fait et puis ça ne fonctionne plus.

Nous étions donc très efficaces en matière de courrier électronique. Nous avons mis en place une organisation de vente massive, comme ce que nous appellerions une organisation de vente entrante, ce qui signifie que nous envoyions des courriers électroniques, mais que les démonstrations étaient simplement inscrites sur le calendrier d’un représentant. Les représentants avaient donc l’impression que c’était du courrier entrant. Donc, lorsque nous avons commencé chez Rippling, c’était beaucoup plus difficile, vous savez ?

Et la première question était de savoir comment faire en sorte que nos e-mails soient envoyés aux gens. Et pour cela, il faut écrire des e-mails qui sont bons, n’est-ce pas ? Pour qu’ils ne pensent pas immédiatement qu’il s’agit de spam. Je déteste cet e-mail. Il ne me concerne pas. Pourquoi l’avez-vous envoyé ? Vous devez donc vous assurer que vous ciblez les bonnes personnes et que votre message est convaincant.

Mais il existe de nombreuses méthodes techniques pour envoyer des e-mails. Vous ne pouvez pas simplement envoyer un million de leads à Marketo et les envoyer par la poste, comme votre domaine, et tout sera signalé très rapidement. C’était donc une tâche difficile. Je ne pense pas que ce soit plus difficile que ce que nous pensions, mais nous étions profondément déterminés à résoudre ce problème.

Comme aux premiers jours de Ripley.

Mark Roberge : Salut tout le monde, c’est Mark. J’ai arrêté la vidéo avec Matt. Oui, on voit souvent ça avec les différents canaux de génération de demande. Prenons ça d’une manière très abstraite. Une nouvelle méthode de marketing est inventée. Les gens la découvrent. La nouvelle se répand. Il y a ce beau moment où elle est simplement performante.

Et puis tout le monde le fait et ça devient saturé. Qu’il s’agisse de démarchage téléphonique lorsque les téléphones ont été inventés, de publipostage lorsque les catalogues sont sortis il y a des décennies. De marketing par e-mail, lorsque cela est sorti, de marketing de contenu, de publicités payantes, etc. Ils ont tous connu ce cycle. Et c’est quelque chose que Matt souligne ici : un produit très similaire, une proposition de valeur très similaire, un acheteur très similaire.

Et pourtant, c’est une époque différente. D’une manière générale, les tactiques de génération de demande utilisées chez Zenefits n’ont pas pu être reproduites chez Rippling et ils ont dû faire évoluer cela. Écoutons Matt

Matt Plank : comment ils ont fait. Et je dirais que pendant les 12 premiers mois, vous savez, de 2017 jusqu’à la fin de 2018, nous avons constamment réfléchi à la manière dont nous pouvions faire fonctionner le marketing par e-mail.

Je veux dire, nous avons fait tellement d’itérations pour savoir comment faire fonctionner le marketing par e-mail. L’une des façons de faire fonctionner le marketing par e-mail que vous ne feriez pas, n’était pas naturelle pour moi. Je n’avais jamais fait cela auparavant, c’était d’acheter des prospects de haute qualité. Nous avons donc fini par acheter des prospects et créer la base de données. Et si vous achetez des prospects de mauvaise qualité, vous allez avoir un tas de délivrabilité médiocre.

Et puis, tout ce qui concerne le courrier électronique peut avoir un impact réel sur vous à long terme. Nous avons donc travaillé sur ce problème pendant des mois. Oui. Nous l’avons abordé sous l’angle d’un problème d’ingénierie et d’un problème de système, et nous avons fait preuve de beaucoup de créativité jusqu’à ce que j’aie l’impression que nous avons enfin trouvé quelque chose qui fonctionnait et qui était vraiment à l’échelle jusqu’à aujourd’hui.

Je ne comprends pas le lien entre le marketing et l’ingénierie. Par exemple, est-ce que tu peux déballer

Mark Roberge : ça ?

Matt Plank : En fait, cela se répercute sur notre produit, sur la façon dont nous le concevons, sur la façon dont nous envisageons le marketing, vous savez, sur la fonction SDR, vous savez, nous examinons tout ce que font les humains. C’est vraiment cool.

Et nous nous demandons comment nous pourrions automatiser tout cela, n’est-ce pas ? Comment pourrions-nous automatiser cela de manière évolutive ? Parce que, de toute évidence, tout ce que font les humains est limité. L’une des choses que nous faisons vraiment bien, c’est de rechercher des personnes qui changent d’emploi, n’est-ce pas ? Vous savez, si vous changez d’emploi d’une entreprise à une autre, vous serez probablement plus ouvert à l’idée d’envisager un nouveau système.

Il existe donc des moyens de le faire manuellement. Et puis il y a des moyens de le faire qui sont axés sur l’ingénierie. Par exemple, comment obtenir les changements d’emploi à partir de LinkedIn et de toutes ces différentes sources qui le font ? Non, c’est une conception intéressante. C’est euh, je pense que c’est

Mark Roberge : meilleur que la plupart sur le B2B. Il n’y a jamais un design qui n’a pas ses inconvénients.

Et je suppose que dans ce cas, c’est comme, d’accord, l’équipe d’ingénierie de croissance contribue grandement à la génération de la demande, qui est probablement détenue en fin de compte par le CMO, mais l’équipe d’ingénierie de croissance rend compte au CTO. Alors, comment cela fonctionne-t-il lorsque le CMO peut avoir un mois ou un trimestre difficile et qu’il se dit, eh bien, l’équipe d’ingénierie de croissance n’a pas fait son travail et elle ne me rend pas de compte.

Donc ce n’est pas mon problème.

Matt Plank : Oui. Oui. C’est une bonne question. Et vous avez raison de dire que je vais même vous ajouter une couche supplémentaire, à savoir que la fonction SDR s’étend jusqu’à moi. Et donc la fonction SDR possède en fait la sortie de ce que nous appelons, vous savez, les S1 et les S2, donc les démonstrations programmées et les démonstrations acceptées.

Euh, et donc la fonction SDR possède le nombre du point de vue du quota. L’organisation marketing possède certainement le nombre S2, par exemple, c’est la mesure sur laquelle nous livrons. Nous partageons donc cette mesure, euh, c’est une structure de reporting distincte. Ensuite, vous avez l’ingénierie de croissance. Euh, qui est évidemment, vous savez, si l’ingénierie de croissance ne fait rien ou tombe en panne pendant une semaine ou un mois ou autre, comme c’est sûr que le plan S2 ne va pas être touché, n’est-ce pas ?

Comme s’il y avait un élément critique de l’équipe.

Mark Roberge : Et Matt, il faut que tu prennes un peu de recul et que tu définisses S2. Je sais que ce n’est pas seulement un Rippling, mais ce n’est pas aussi connu. Alors reviens en arrière

Matt Plank : Voilà. Donc pour nous. Ok. Merci. La façon dont je vois les choses, c’est que vous avez un prospect, n’est-ce pas ? Vous savez, le travail du marketing est de servir les prospects à la fin de la journée, un MQL, un prospect qualifié par le marketing à un SDR, n’est-ce pas ?

Et puis le SDR doit transformer le prospect qualifié par le marketing pour nous. Mais nous le définirions comme un S1, qui est une opportunité de première étape, qui est une démonstration planifiée. Et puis à partir de là, une deuxième étape, un S2 est une opportunité acceptée. Du représentant commercial, n’est-ce pas ? Le marketing donne donc aux SDR des prospects, puis transforme ces prospects en démonstrations planifiées selon une certaine mesure de conversion.

C’est très important pour nous. Et puis, à partir de là, de S1 à S2, c’est le taux d’acceptation de l’AE, n’est-ce pas ? Et l’AE peut faire, vous savez, euh, n’importe quelle 30 démonstrations par mois qui sont prévues dans son calendrier, et il se peut qu’il n’en accepte que 75 à 80 % qu’il intègre réellement dans son pipeline en aval.

Et au bout du compte, ce sont les S2 qui comptent, n’est-ce pas ? Les leads comptent. Les S comptent, mais en réalité, les opportunités de vente qualifiées acceptées dans le pipeline sont la mesure par rapport à laquelle tout le monde se mesure en termes de construction de pipeline et nous savons combien de revenus, combien de pipeline nous devons donner à un responsable de compte et tout ce genre de choses.

Mark Roberge : Oui, c’est un excellent sujet, Matt. Et comme je vous en ai parlé, vous avez une longueur d’avance, je pense, par rapport à vos pairs sur ce que j’appellerais la carte des revenus. Surtout du côté de la génération de la demande. Prenons donc le temps de décortiquer ce dont vous parlez ici. Et commençons quand le moment sera venu de commencer.

Comme, parce que je ne peux pas imaginer que tu sois entré, il y a cinq ingénieurs. Tu es le premier à être embauché dans le domaine commercial, le premier à être embauché dans le domaine des ventes. Tu n’étais pas comme un maniaque qui mesurait MQL à S un à S deux. Comme quand, quand est-ce que tu vas passer à ça ? Ouais.

Matt Plank : Je pense que l’un des graphiques les plus impressionnants, ou plutôt les plus simples, de Rippling est ce graphique qui, imaginez qu’il y ait deux lignes sur un graphique à barres qui indiquent essentiellement combien de S-2 par répétition faisons-nous par mois, n’est-ce pas ?

Et donc si vous êtes une PME ou une entreprise de taille moyenne, c’est un problème, mais il s’agit essentiellement de savoir combien de démonstrations de vente ont été acceptées. Faites-vous cela pendant un mois ? Et pendant la plus longue période, en fait six années consécutives, comme la façon dont nous renforçons nos capacités chaque année, une partie très centrée sur le cœur du modèle de capacité est comme, combien de démonstrations devons-nous faire pour faire un représentant ?

Prenons donc l’exemple d’un représentant de marché intermédiaire, n’est-ce pas ? Qui a évidemment un certain OTE, un certain quota. Et au fil du temps, vous savez, lorsque nous étions une petite entreprise, les représentants de marché intermédiaire faisaient littéralement 35 S2 par mois, 35 démonstrations acceptées par mois. C’est insensé de penser à ce que nous avons accompli.

Et donc, au cours des cinq dernières années, ce chiffre a diminué, diminué, diminué, diminué. Et le montant des revenus qu’un représentant du marché intermédiaire conclut a augmenté, augmenté, augmenté, augmenté. C’est vrai. Et cela se produit évidemment en augmentant votre taux de réussite et en augmentant votre ACV. Ce sont vraiment les deux mesures qui…

Si vous augmentez ces quotas, vous ne voulez pas augmenter le quota de quelqu’un à l’infini. À un moment donné, les quotas sont suffisamment élevés pour que l’économie unitaire ait un sens. Et ce que vous voulez en fait, c’est plus de représentants. Par exemple, si vous faites 35 démonstrations par mois par représentant, vous laissez de la viande sur l’os, n’est-ce pas ?

Comme si vous ne pouviez pas être efficace dans ce monde. Et donc, quand vous êtes au début et que vous êtes une startup et que vous n’avez pas de financement, vous savez, vous avez un financement, mais c’est différent. Vous essayez de faire autant de démonstrations que possible à un représentant et de les faire conclure autant que possible. Et même si, par exemple, vous avez 35 démonstrations à faire à un représentant, n’est-ce pas ?

Et disons qu’ils concluent, vous savez, 15 affaires. Si vous deviez créer un deuxième représentant, donc vous prenez ces mêmes 35 démos, vous créez un deuxième représentant. Donc maintenant vous faites, vous savez, 17 et 18 démos chacun. Comme si vous alliez conclure plus de 15 démos au total, n’est-ce pas ? Comme si la conversion allait augmenter. Comme s’ils travaillaient de toute évidence, vous savez, ils sont capables de travailler, vous savez, de suivre une piste, de travailler plus dur, de suivre plus, tout ce genre de choses.

Mais cela n’a peut-être pas de sens pour votre entreprise, car vous ne pouvez peut-être pas vous permettre d’embaucher deux personnes, n’est-ce pas ? Cela dépend des revenus qu’elles génèrent. Hé

Mark Roberge : mes amis, Mark, c’est tout. Très bien. C’est la deuxième étape que Matt décrit. Et cela consiste à faire en sorte que la capacité de vente soit égale à la capacité de génération de la demande.

Il y a deux côtés de la formule. J’ai un vendeur. Voici ce que je pense qu’il peut produire avec ses 40 heures de travail par semaine. Mais il y a une deuxième moitié de la formule, qui est qu’il y a une demande que je vais lui fournir. Et il nous explique cela. En ce moment, cette demande représente 35 opportunités par mois.

Et ce représentant transforme cela en 10 affaires. Évidemment, si nous ajoutons un deuxième représentant, ces deux représentants obtiendront probablement plus de 10 affaires sur ces 35. Des opportunités, mais est-ce que ce sera suffisamment important pour que le calcul fonctionne ? Le côté génération de la demande doit être égal au côté capacité de vente, et nous ne pouvons pas augmenter le côté capacité de vente à moins que la capacité de génération de la demande soit suffisante.

Très bien, décortiquons cela encore plus et revenons à Matt.

Matt Plank : Et donc, quand vous êtes en avance, vous avez tendance à placer trop d’opportunités sur une seule personne. À un moment donné, vous réalisez qu’il est judicieux d’avoir plus de représentants. Il existe certainement d’autres entreprises qui, vous savez, ajoutent un tas de représentants dans une feuille de calcul, mettent un quota dessus, et voilà mon plan de revenus.

Et pourtant, ils n’ont aucune idée de la manière dont ils vont obtenir des démos ou comment ils vont augmenter le nombre de démos. Ils pensent qu’embaucher des représentants équivaut à obtenir plus de démos. Vous savez, ce n’est pas vrai. Et d’après mon expérience,

Mark Roberge : Oh, c’est brillant. Je veux dire, félicitations à vous pour être un leader d’opinion dans ce domaine. Il y a donc tellement de choses à décortiquer là-dedans.

Comment puis-je savoir ce qui est bien ?

Matt Plank : Ouais.

Mark Roberge : Comment puis-je savoir quel devrait être mon ratio MQL/S1, combien devrait être administré et ce qui est acceptable.

Matt Plank : Oui. Donc, vous savez, c’est vraiment très intéressant parce que ces six à huit derniers mois, des équipes de mise sur le marché ont été créées dans de nouveaux pays. Nous avons donc lancé une équipe de mise sur le marché au Canada.

Euh, vous savez, vendre les entreprises dont le siège social est au Canada, au Royaume-Uni, en Australie, en Allemagne et en France est la prochaine étape. Et donc, lorsque nous avons commencé, même sur un nouveau marché avec cinq ans de données, nous nous sommes demandés : de combien de prospects avons-nous besoin ? De combien de démonstrations ont-ils besoin ? De quoi s’agit-il ?

Parce que vous ne savez même pas, vous ne connaissez pas l’ACV, vous ne savez pas quels seront les taux de victoire. Et donc, j’ai littéralement eu l’impression de revenir aux racines de Ripley. Et je vais vous dire que le point de départ le plus important est de savoir combien cela coûte d’embaucher un représentant et donc quel doit être son quota ?

Et ma règle de base est que vous voulez obtenir un quota de cinq fois sur l’OTE de quelqu’un, n’est-ce pas ? Donc si quelqu’un gagne, vous savez, 100 000 $ par an, vous voulez un quota de 500 000 $. S’il gagne 200 000 $ par an en tant qu’OTE, vous voulez un quota d’un million de dollars. Maintenant, c’est difficile. Et il y a beaucoup d’entreprises qui ne voient pas un retour sur investissement de cinq fois sur l’OTE du point de vue du portefeuille de quotas.

Et donc je pense que sur les nouveaux marchés, et Rippling n’a certainement pas démarré avec cinq X, n’est-ce pas ? Lorsque nous avons commencé, c’était probablement trois X, n’est-ce pas ? Et on progresse à partir de trois X, trois et demi, quatre, quatre et demi, cinq. Et donc sur ces nouveaux marchés en particulier, je pense que dans un monde d’aujourd’hui où l’efficacité est tellement plus importante, euh, nous visons quatre X.

Et donc, lorsque nous avons lancé notre activité au Canada, au Royaume-Uni et en Australie, nous nous sommes dit : « Écoutez, nous savons ce que nous devons payer pour obtenir un représentant de haute qualité sur ces marchés. C’est comme ça, n’est-ce pas ? » Ce n’est pas un « si vous avez compris, je suis pour nous, nous payons le meilleur prix, nous embauchons les meilleurs. » Et donc, c’est réglé. Si vous voulez dire, regardez, 4X est la référence dont nous avons besoin, alors vous avez au moins un quota où, vous savez, comme, Hé, l’entreprise fonctionne à ce chiffre.

Ce serait bien si c’était 5X, mais 4X, comme si tout allait bien. Hé les gars, juste

Mark Roberge : Mark, oui, c’est une bonne indication. Je pourrais aller encore plus loin. D’accord. Ce qu’il dit, c’est que lorsqu’il parle du coût d’acquisition d’un représentant, il parle en fait du montant que vous devez payer au représentant. D’accord, vous devez donc lui payer environ 150 000 $ par an.

Et il veut que leur quota soit multiplié par 5. Ok, donc si je paie mon représentant 150 000 $ par an, il veut que le quota soit de 750 000 $ par an. Et cela va fonctionner comme une bonne affaire. Je pense que c’est vraiment bien. Je veux, je veux vous pousser tous à y réfléchir à un niveau plus profond. Car par exemple, que se passe-t-il si vous avez un représentant qui se téléphone à froid et crée sa propre demande par rapport à un autre représentant qui a cette énorme équipe marketing qui le nourrit et une énorme équipe SDR qui le nourrit de rendez-vous.

De toute évidence, les économies unitaires seraient bien meilleures pour le représentant qui répond à sa propre demande. C’est donc un peu plus compliqué que cela. Et ce que vous devez faire, c’est aller à un niveau plus profond que ce dont parle Matt et simplement additionner tous ces coûts. Quelles sont les dépenses trimestrielles en marketing ? Quelles sont les dépenses trimestrielles en DTS ?

Quelles sont les dépenses trimestrielles de nos chargés de clientèle ? C’est le coût d’une vente. Vous pouvez ensuite faire le même calcul pour déterminer le chiffre d’affaires et la valeur à vie de la vente. Nous pouvons maintenant rattacher cela à des périodes de récupération de 12 mois ou moins, ou à des ratios LTV/CAC de 3 à 1. Vous pouvez rechercher ces concepts sur Google.

Il s’agit d’unités économiques courantes, mais l’essentiel est que vous devez avoir une sorte de projection sur vos dépenses de vente et de marketing et une sorte de projection sur votre production de vente et de marketing et vous assurer que les hypothèses qui sous-tendent ces calculs ont du sens et génèrent de solides unités économiques.

C’est un peu ce que Matt dit. Ok. Revenons à lui.

Matt Plank : Et puis vous travaillez à partir de là, les mesures de l’entonnoir. Ok. Donc si c’est pour, si c’est le quota dont j’ai besoin, vous savez, euh, vous pouvez commencer par établir des ACV et des taux de réussite, mais pour être honnête, vous ne savez pas ce que cela va être. Vous n’avez aucune idée de ce que cela va être.

Je pense donc qu’une autre mesure avec laquelle vous pouvez commencer est de savoir quelle est la bonne quantité d’opportunités à donner à quelqu’un ou à qui il a suffisamment de temps pour exploiter l’opportunité. En fin de compte, un entonnoir est très simplement comme le nombre d’opportunités, quel est le taux de réussite ? Quelle est la valeur actualisée des ventes ? Il y a un quota, n’est-ce pas ?

Et donc vous prenez le bas de l’entonnoir, qui est le quota, et vous prenez le haut de l’entonnoir, qui est comme le mardi DS qui peut fonctionner. Et puis vous massez en quelque sorte les taux de gain et l’ACV pour comprendre comment créer un entonnoir qui fonctionne ? C’est répétable et ainsi de suite. J’aime la simplicité

Mark Roberge : c’est vous qui avez fait cela. Je voudrais vous pousser un peu plus loin et vous présenter des chiffres concrets.

Parce que je veux faire comme si tu conseillais quelqu’un qui lance une entreprise comme Ripple, que tu aurais une forme d’entonnoir comme celle-là. Tu n’as pas besoin de nous donner les chiffres, mais juste comme. Hé Matt, tu sais, je vais essayer de faire ce que tu as fait au cours des six dernières années. Genre, que dois-je faire ?

Comme, quoi, quels sont les chiffres ?

Matt Plank : Oui. Je vais donc prendre un exemple. Disons que vous embauchez un représentant de PME avec, vous savez, 150 000 heures supplémentaires, vous savez, votre quota doit vraiment être d’au moins 600 000 par an. Comme pour que vous obteniez 4x plus de quota, n’est-ce pas ? Donc si votre quota est de 600 000 par an, cela fait 50 000 par mois, n’est-ce pas ?

Des quotas mensuels aussi longtemps que possible, pour toujours si vous le pouvez.

Mark Roberge : Oui. Oui. Respectez vos quotas mensuels aussi longtemps que vous le pouvez. D’accord. Cela ne fonctionne pas vraiment si vous vendez des contrats d’un million de dollars, mais si vous vendez des contrats de plusieurs dizaines de milliers de dollars, oui, respectez vos quotas mensuels. Et c’est pourquoi chaque entreprise conclut la plupart de ses affaires au cours des 10 ou 20 derniers pour cent de son exercice financier.

Donc, si vous établissez votre exercice financier sur un trimestre, vous aurez huit à dix semaines de ralentissement et deux semaines très chargées avant la fin du trimestre, et vous ferez cela quatre fois par an. Si vous établissez vos quotas mensuellement, vous aurez deux semaines et demie à trois semaines de ralentissement chaque mois et une dernière semaine remarquable, et vous ferez cela douze fois par an.

Vous voulez faire cela 12 fois par an. Vous voulez réduire la volatilité en prenant en charge plus de périodes, alors tenez-vous-en autant que possible aux quotas mensuels, même si votre équipe financière, votre conseil d’administration et votre équipe de direction se dirigent vers des trimestres, essayez de faire en sorte que l’équipe commerciale se dirige vers des mois. Très bien, revenons à Matt.

Matt Plank : Donc 50 000 est un quota mensuel. Si vous obtenez 50 000, alors, vous savez, comme toute la journée, c’est super. C’est vrai. Et donc à partir de là, disons, ok, j’ai un quota mensuel de 50 000 que je dois atteindre. Euh, cela dépend totalement de votre marché, évidemment, comme les ACV, peu importe. Mais disons simplement, par exemple, euh, que vous allez donner à un représentant 30 S2 par mois, n’est-ce pas ?

Donc je donne à mon représentant 30 S2 par mois. Revenons un peu en arrière. Disons que notre taux de réussite ou notre ACV est de 5 000, n’est-ce pas ? Vous avez donc un quota de 50 000 par mois. Vous avez une transaction moyenne de 5 000, n’est-ce pas ? Une PME super transactionnelle. Donc si vous faites 30 démonstrations par mois, vous devez en gagner environ 33 % pour obtenir 10 victoires pour une transaction moyenne.

Une taille de 5 000 vous permettra d’atteindre ce chiffre de 50 000. Voilà donc votre entonnoir, n’est-ce pas ? 150 000 représentants. Cela équivaut à un quota de 50 000 par mois. Je dois leur proposer 30 démos avec un taux de réussite de 30 % dans un ACV de 5 000. Et mon calcul d’entonnoir fonctionne. Maintenant, vous pourriez regarder cela et vous dire, comment vais-je leur proposer 30 démos par mois ?

C’est vrai ? C’est une quantité incroyable de démos que je peux leur donner. Et cela revient à dire que si vous ne pouvez pas leur donner 30 démos par mois, vous feriez mieux de trouver un moyen d’augmenter les taux de réussite ou l’ACV. Et ce que beaucoup de gens font, c’est qu’ils disent : je vais embaucher un représentant PME. Je vais leur donner 10 démos par mois, puis ils vont m’en donner 20, n’est-ce pas ?

En plus de devoir gagner 30 % des contrats et d’avoir l’ACB et tout ce genre de choses. Et donc vous pouvez vraiment, je veux dire, chaque nouveau segment que nous lançons chez Rippling, nous commençons honnêtement de la même manière. Nous en avons probablement 15 différents. Vous savez, des équipes de mise sur le marché des PME directes, vous savez, des comptes de canal et toutes ces choses différentes.

Et ils partent tous de la même équation : quel est le temps supplémentaire que nous devons payer, quel est le quota que nous devons atteindre.

Mark Roberge : Je suis désolé. Nous sommes actuellement dans le monde des podcasts audio. Parce que nous avons besoin d’un tableau noir. Si vous êtes dans la même situation que Rippling il y a six ans, revenez en arrière. Environ deux minutes et commencez à écrire ces choses.

Et c’est un excellent point de départ pour vous permettre de comprendre comment fonctionnent vos machines de mise sur le marché. Ok. Merci donc, Matt, d’avoir fait ça. Et maintenant, prenons-nous un an ou deux plus tard. Très bien. Vous avez donc tout réglé maintenant. Vous utilisez maintenant cette magnifique machine. Vous avez d’un côté les calculs de capacité de vente, qui correspondent à vos quotas et à votre coût des représentants, etc.

Vous avez les calculs de génération de demande de l’autre côté avec vos S1, vos S2, vos conversions, vos ACB. Maintenant, vous vous dites, je ne sais pas, vous êtes deux, trois ans plus tard. Vous avez des dizaines de vendeurs. Comment cela se passe-t-il ? Comment décidez-vous si vous devez réduire les opportunités ? Oui. À quelle vitesse construisez-vous l’équipe ?

À quelle vitesse construisez-vous l’entonnoir de génération de demande ? Comment tout cela se déroule-t-il ?

Matt Plank : Oui, c’est une bonne question. Alors, euh, commençons par. En fait, allons plus loin dans l’entonnoir pour répondre à cette question. Donc, vous savez, vous avez commencé avec ce quota que vous devez atteindre et l’ACV que vous avez et les taux de gain pour vous amener à environ 30 S2, n’est-ce pas ?

30 opportunités de vente acceptées sur lesquelles je travaille.

Mark Roberge : Alors voilà

Matt Plank : allez.

Mark Roberge : C’est ça. Il l’a fait. C’est la formule de génération de la demande. Et pourtant, de nombreux conseils d’administration, équipes de direction, équipes opérationnelles, directeurs du marketing, planifient un chiffre d’affaires de 5 millions de dollars cette année. Mes représentants en font 500 000 chacun. J’ai besoin de 10 représentants. Maintenant, il y a l’autre côté.

Matt nous a expliqué comment fonctionne le calcul de la demande. Les deux doivent fonctionner. Il est plus facile d’ajouter des représentants. Il est plus difficile de faire fonctionner la génération de la demande de manière prévisible, et vous devez avoir confiance en cela avant d’ajouter des représentants pour atteindre la croissance. Merci, Matt, de nous avoir expliqué cela.

Bon, revenons-en à eux.

Matt Plank : La réalité est la suivante : comment allez-vous obtenir 30 opportunités ? C’est vrai. Et au début, la réponse était, cela pouvait être, et cela a été pour nous pendant longtemps, comme le marketing par e-mail. J’envoyais des e-mails aux gens pour obtenir 30 opportunités. Et euh, vous savez, au début d’une entreprise.

Vous n’êtes pas limité par votre TAM, n’est-ce pas ? Si vous vendez à des entreprises de moins de mille employés, vous savez, de moins de 2000 employés, mais disons que c’est moins de mille. Et au début, on disait que c’était moins de cent, car c’était vraiment ce qu’il y avait. Et donc, vous savez, il y a juste un nombre infini d’entreprises de moins de cent employés auxquelles vous pourriez vendre, n’est-ce pas ?

Vous n’êtes donc pas limité par le nombre total de contacts. Pour obtenir 30 démos, quelle est la contrainte ? Et elles sont contraignantes. C’est le nombre de comptes ou de contacts que vous allez envoyer par e-mail et quel est votre taux de conversion, n’est-ce pas ? Si vous avez un taux de conversion de 1 %, vous envoyez un e-mail à une centaine de personnes et vous obtenez une démo, alors vous devez envoyer un e-mail à 3 000 personnes pour obtenir 30 démos.

C’est vrai. Et envoyer un e-mail à 3000 personnes, c’est comme si c’était trop de monde. C’est vrai. Et donc d’un côté, je veux dire, ce n’est pas trop de monde. Et ce que les gens font, c’est qu’ils se disent : “Oh, super. J’envoie 3000 e-mails. J’obtiens une conversion de 1 pour cent. J’obtiens mes 30 démos. Laissez-moi simplement envoyer 3000 e-mails à Marketo ou Pardot ou Outreach, peu importe.”

Vous faites ça pendant deux semaines. Et puis ils disent, attendez une minute. Mon domaine est fermé. Je ne peux plus envoyer d’e-mails. C’est vrai. Et donc au début, la contrainte est en fait, euh, comme. Comme, combien d’e-mails pouvez-vous envoyer et, et vous savez, vous, vous, et quel est votre taux de conversion ? Donc faire passer ce taux de conversion de 1% à 2% à 3%, 4%, 5%, peu importe.

C’est la chose la plus importante que vous puissiez faire. C’est ainsi que nous mesurons le travail de SDR aujourd’hui. Parce que lorsque vous êtes au début et que vous envoyez des e-mails et que vous pouvez envoyer une infinité d’e-mails et obtenir toutes les démos dont vous avez besoin à un moment donné, vous savez, les effets se font sentir six ans après le début du voyage.

Euh, vous savez, 13 000 clients, à un moment donné, vous devenez limité par le TAM. Vous ne pouvez plus envoyer d’e-mails à l’infini. Par exemple, vous avez un TAM, vous avez un certain nombre de démos à définir et vous faites le calcul et vous vous dites : « Oh, mon rendement, je dois ouvrir un compte est beaucoup plus élevé. » C’est vrai.

Et puis vous vous demandez, d’accord, comment puis-je obtenir un rendement plus élevé de mon activité. Et ce n’est pas juste un clic pour envoyer des e-mails via une API automatisée, n’est-ce pas ? Vous n’obtiendrez jamais un rendement suffisamment bon pour faire fonctionner votre entreprise à long terme en faisant cela. Et donc nous pourrions dire, vous savez, c’est vraiment la façon dont vous, comment vous, euh, vous savez, pourquoi et comment vous créez une fonction sortante, n’est-ce pas ?

Parce que les SDR sortants, vous savez, ou certaines personnes pourraient le faire dans le domaine des ventes, je crois fermement à la séparation des tâches, euh, je crois très fermement que les SDR. Euh, faire des trucs de SDR toute la journée va simplement surpasser massivement un directeur des ventes et des comptes qui essaie de faire ça aussi.

Et donc vous construisez SDR et SDR org pour qu’ils puissent faire toutes les autres choses, qui sont bien sûr, les e-mails et les appels téléphoniques et LinkedIn et toutes les autres créativités que vous avez vu apparaître au cours des cinq dernières années. Je pense qu’il y a beaucoup de gens qui font des choses vraiment cool dans l’espace SDR ou simplement du marketing général basé sur les comptes sortants, toutes ces bonnes choses.

Euh, et vous devez en quelque sorte changer votre monde entier, comme si vous étiez limité par TAM et que vous ne pouviez pas simplement envoyer un e-mail à tout le monde dans le monde, vous savez, tous les deux mois, comme s’il y avait de réelles contraintes là-dedans.

Publicité : Talking Too Loud, animé par Chris Savage, vous est proposé par HubSpot Podcast Network, la destination audio des professionnels du monde des affaires. Dans ce podcast, nous parlons de Chris Savage, PDG de Wistia et le plus grand orateur, qui vous emmène dans l’esprit des entrepreneurs alors qu’ils partagent les aspects hilarants, informatifs et les plus difficiles de la création de marques plus humaines.

Vous pouvez écouter des épisodes tels que la construction d’un empire de cahiers réutilisables avec l’entrepreneur Joe LeMay ou la révolution de la vidéo IA avec le directeur de production de Wistia, Chris Levine. Écoutez Talking Too Loud, où que vous obteniez vos podcasts.

Mark Roberge : C’est un moment clé, vous avez fait quelque chose que peu de startups font quand vous avez vraiment compris une dimension, Jim, vous avez compris et vous avez grandi à un moment donné jusqu’à ce que vous dites ici, vous êtes saturé et vous devez en ajouter une nouvelle. Et dans votre cas, c’était le courrier électronique. Et puis vous avez ajouté des SDR, une sorte de démarchage téléphonique.

Matt Plank : Nous l’avons fait. En fait, malheureusement, nous avons aimé. Nous avons raté l’étape SDR pendant bien trop longtemps.

Mark Roberge : Je veux dire, oui, ils ont attendu trop longtemps, mais au moins ils l’ont compris. C’est un apprentissage très important du point de vue de la planification. Une fois que vous commencez à atteindre le stade de la propagation, vous sortez de ce moment de zéro à un. Vous obtenez 5 millions de dollars de revenus.

La planification doit commencer en août de l’année précédente. Et vous devez savoir ce que vos canaux de génération de demande actuels peuvent offrir. Ils vont saturer. Vous atteindrez une saturation totale du marché adressable TAM sur ce canal de génération de demande. Et si vous vous réveillez au deuxième trimestre de cette année et que vous vous en rendez compte, vous êtes cuit pour cette année.

Vous ne pouvez pas vous contenter de dire : « Oh, c’est cool. Commençons à faire du démarchage téléphonique maintenant. » Et cela sera productif le mois prochain. Cela ne sera même pas productif le trimestre prochain ou cette année. Vous devez avoir commencé à tester ces canaux alternatifs de génération de demande. Dans ce cas, le démarchage téléphonique ou la vente par l’intermédiaire de partenaires ou la vente ABM, avec un peu de chance un an avant d’en avoir besoin, de sorte que lorsque vous entrerez dans le processus de planification annuelle et que vous aurez besoin de croître de 20 millions, vous vous rendrez compte que le programme de marketing par e-mail que vous avez créé ne vous rapportera que 15 millions.

Vous avez les calculs sur votre petite expérience de démarchage téléphonique et vous pouvez l’étendre pour obtenir les cinq autres. Vous devez tester ces canaux alternatifs de génération de demande. Très bien, revenons à Matt. Est-ce que, tactiquement parlant, vous prenez toujours les leads entrants, les leads de marketing par e-mail que vous aviez depuis toujours ?

Les envoyez-vous directement au responsable de compte ou les envoyez-vous à un SDR qui ne s’occupe que de ces derniers ? Et puis, avez-vous un ensemble distinct de SDR qui s’occupe de cela ? La vente basée sur les comptes et le démarchage téléphonique, comment cela est-il organisé ?

Matt Plank : Oui, c’est vraiment une très bonne question. Donc, euh, oui, c’est vrai.

Il y a donc essentiellement trois types de fonctions SDR différentes, ou plutôt trois sous-segments, si vous voulez. Le premier est le segment entrant. Ils s’occupent donc des formulaires, des remplissages de formulaires. Les remplissages de formulaires sont bien sûr, comme les sites d’évaluation organiques, la publicité payante, comme toute personne qui clique sur un formulaire rempli tombe dans ce panier et il y a une grande équipe de SDR qui s’occupe uniquement du segment entrant.

Mais par exemple, nous n’appelions même pas ces personnes. Nous leur envoyions un e-mail, nous leur envoyions une séquence d’e-mails automatisés à trois ou quatre contacts. Et nous réservions une tonne de démonstrations en faisant cela. Mais que savez-vous, lorsque nous avons commencé à les appeler, c’était comme si nous avions réservé beaucoup plus de démonstrations, n’est-ce pas ? Euh, et il y a donc l’équipe entrante à qui nous envoyons un appel.

Nous les appelons, je pense que le délai est de cinq à dix minutes, c’est le SLA. Nous programmons beaucoup de démonstrations de cette façon. Ok. Ensuite, nous avons notre, euh, ce que nous appelons une sorte de sensibilisation mécanisée. Et donc cette équipe est essentiellement, euh, comme, vous savez, une sorte de distribution d’e-mails à volume plus élevé où nous assurons également un suivi auprès de personnes engagées, mais ce n’est pas purement sortant.

C’est un peu comme un hybride. Et puis notre troisième compartiment est comme un outbound pur. Et ce sont, vous savez, des SDR basés sur des comptes. On leur donne un ensemble de comptes, ils les exécutent en quelque sorte, ils exécutent leur playbook sortant sur ces comptes. Et ensuite, tout lead qui arrive via un entonnoir, comme s’il s’agit d’un compte nommé, il va à cette équipe.

Nous avons donc des clients entrants, sortants et hybrides. Mais en réalité, toutes nos démonstrations d’aujourd’hui, vous savez, 100 % de nos démonstrations d’aujourd’hui sont à 99,9 %. 9 proviennent de l’organisation SDR. Nos directeurs de compte et les PME du marché intermédiaire ne font aucune prospection. Vous savez, nous remplissons le calendrier. Avec ces gens, leur travail consiste uniquement à conclure des accords avec notre équipe haut de gamme et notre équipe d’entreprise.

Euh, il y a des gens qui font aussi du marketing entrant. Et puis il y a des gens qui commencent maintenant à se lancer dans le marketing sortant et qui s’associent à des SDR pour s’attaquer à un ensemble de comptes nommés. Mais cette évolution est en train de changer de façon assez spectaculaire. Vous savez, au cours des 18 prochains mois, si l’on considère la situation actuelle, Ripley sera toujours une entreprise de marketing entrant basée sur Robin.

Nous n’avons même pas de territoires, vous savez, pas de géographie, pas d’industries. Euh, nous faisons un round Robin sur, vous savez, plus de 200 représentants. Donc c’est un peu fou. Euh, nous aurions probablement dû le faire il y a quelque temps aussi.

Mark Roberge : C’est compliqué. Je compatis avec Matt. Je sens qu’il traverse cette épreuve en ce moment. Et permettez-moi de tirer quelques éléments de cette situation.

Tout d’abord, il est en train de passer d’un système de round robin à quelque chose de plus orienté vers le territoire, ce qui est extrêmement courant lorsque vous atteignez le milieu des dizaines de millions. Et ce qui s’est passé là-bas, c’est que votre marque a grandi. Et la différence entre un appel sortant froid et un appel entrant chaleureux commence à être similaire. Ils savent qui vous êtes.

Il est donc préférable de placer les gens dans des territoires et de voir s’il y a des éléments entrants ou des appels intéressants qui se produisent. Ils vont atteindre leur quota et c’est très courant sur le marché intermédiaire et c’est encore plus courant dans l’entreprise. J’ai donc l’impression que Matt traverse actuellement cette période de transition où il passe de ce qui est nécessaire, ce qui était nécessaire en tant qu’organisation évolutive multicanal à ce qui ressemble davantage à une organisation unique qui est dans des territoires.

Et ces vendeurs font croître leur nombre de territoires grâce à diverses méthodes de génération de demande. L’autre chose que j’ai en quelque sorte prédite est qu’ils devront probablement demander à leurs directeurs de compte de faire eux-mêmes une partie de la génération de demande pour avoir une certaine responsabilité qui ne dépend pas entièrement des SDR ou du courrier électronique, et qui ne consiste pas à faire fonctionner les choses par le biais de la sensibilisation ou de 50 appels par jour.

C’est plus stratégique. Il peut s’agir de faire appel aux opportunités fermées et perdues. Il peut s’agir de faire une sensibilisation hautement personnalisée, mais j’ai l’impression que c’est généralement nécessaire à l’heure actuelle. Rendez-vous pour passer au niveau suivant. Très bien, terminons les choses avec Matt.

Matt Plank : Donc à un moment donné, nous allons essayer de, vous savez, euh, créer des codes postaux.

Je ne pense pas qu’il soit nécessaire de se limiter à des codes postaux de nos jours. Je pense que le monde est différent après le COVID. Mais il y a une certaine harmonisation, vous savez, aujourd’hui, vous pourriez avoir un représentant en Californie qui prend une démonstration de quelqu’un qui vit à New York, comme ça, ça n’a pas beaucoup de sens. Et donc, essayer de s’intégrer presque comme des fuseaux horaires ou des régions est probablement, euh, vous obtenez une augmentation de rendement simplement en alignant les prospects sur les représentants et comme, vous savez, un fuseau horaire serait un bon début.

Haha.

Mark Roberge : C’est incroyable, Matt. Merci beaucoup d’avoir exposé la vision de la génération de la demande, de cinq ingénieurs dans une pièce jusqu’à ces calculs fous que si peu de gens font, mais qui sont si essentiels pour obtenir l’échelle prévisible du côté du marché en croissance que nous recherchons tous. Merci beaucoup d’être venu et d’avoir partagé avec nous quelques connaissances aujourd’hui, Matt.

Matt Plank : Oui, bien sûr, Mark. J’ai passé un très bon moment et j’apprécie que tu m’aies accueilli et que tu m’aies posé toutes les bonnes questions. J’apprécie la discussion.

Mark Roberge : L’épisode d’aujourd’hui est écrit et produit par Matthew Brown. Notre émission est éditée par Pizza Shark Productions. Un grand merci à HubSpot for Startups et au HubSpot Podcast Network pour avoir maintenu l’audio. Hé, nous sommes aussi une nouvelle émission. Donc si vous aimez ce que vous entendez, ou si vous détestez ce que vous entendez, laissez-nous une note et un commentaire sur votre lecteur de podcast préféré.

J’adore les commentaires. Jetez également un œil à Stage Two Capital. Nous sommes la première société de capital-risque à compter plus de 500 CRO, CMO et CCO. Donc, si vous êtes un entrepreneur qui cherche à développer son activité, jetez un œil à Stage Two Dot Capital. Très bien, c’est tout pour aujourd’hui. Je suis Mark Roberge. À la semaine prochaine.