Mark Roberge : Salut à tous, bienvenue dans le podcast Science to Scaling. Je suis votre hôte, Mark Roberge. Aujourd’hui, nous discutons avec Stevie Case, le directeur des ressources humaines de Vanta. Stevie a eu une belle carrière en tant que responsable des ventes sur le marché intermédiaire chez Twilio. Et il y a environ un an, il a quitté cette grande entreprise appelée Vanta. Pour les aider à passer à la prochaine phase de croissance.

Aujourd’hui, nous allons nous intéresser à ce que l’on appelle les « chevilles mordeuses ». Si vous êtes un entrepreneur qui subit des « chevilles mordeuses », félicitations, vous êtes passé à la phase suivante des compliments. Vous avez créé une entreprise et une catégorie qui a du succès. Tellement de succès que la concurrence arrive, qu’elle obtient des financements, qu’elle copie votre produit et qu’elle le vend à moitié prix.

Certains d’entre vous hochent peut-être la tête. Oui. Et c’est pénible, mais c’est un compliment. C’est certainement arrivé à Vanta et à Stevie. Et elle a l’une des meilleures histoires que j’ai entendues sur la façon de compenser et d’atténuer ces morsures de cheville.

Nous avons de très bonnes choses à dire à Vanta et à d’autres. Mais avant de partir, est-ce qu’il t’a fallu 23 ans pour obtenir ton diplôme universitaire ?

Stevie Case : Oui,

Mark Roberge : c’est vrai. Ai-je lu votre parcours sur LinkedIn ? Est-ce une erreur de frappe ?

Stevie Case : peut-être plutôt 25 ans, mais oui, c’est une histoire vraie. J’ai terminé mes études entamées en 1994 pendant la pandémie.

Mark Roberge : Alors, qu’est-ce que tu faisais ? Pourquoi as-tu arrêté tes études et puis ? 25 ans plus tard, je reviens en arrière.

Stevie Case : J’y ai fait quelques choses. Et, euh, pour faire court, je suis parti à l’Université du Kansas à la fin des années 90 avec le grand rêve de devenir avocat et de me lancer dans la politique et le droit constitutionnel.

Et quelques années plus tard, je traînais dans la résidence universitaire de l’Université du Kansas et j’ai commencé à jouer à des jeux vidéo avec des amis. Et ma vie a pris un détour très inattendu qui m’a conduit à abandonner l’université et à devenir la première joueuse professionnelle au monde à jouer à Quake à l’époque.

Mark Roberge :   C’est dingue. C’est dingue. Comme moi, c’était quoi Quake ?

Stevie Case : C’était un jeu de tir à la première personne sur PC. J’étais donc un grand joueur sur PC, pas sur console. Et vous savez, c’est un classique, comme la souris et le clavier, WASD, comme naviguer dans un espace 3D. C’était l’un des tout premiers jeux auxquels on pouvait jouer en multijoueur.

Nous sommes donc aux prémices d’Internet. Imaginez-vous entrer dans la console d’un jeu. Euh, ça ressemblait à un terminal et vous tapez l’adresse IP des serveurs pour vous connecter et jouer avec d’autres personnes. C’est il y a si longtemps.

Mark Roberge : C’est fou. Est-ce que votre expérience de joueur professionnel vous a permis de vous inspirer de ce que vous avez appris en tant que CRO ?

Stevie Case : Absolument. Oui.

Mark Roberge : Vraiment ? Ouais.

Stevie Case : Je veux dire, être CRO, c’est une version du même jeu. C’est une question d’allocation de ressources. C’est une question de stratégie. C’est un mélange de personnes, de technologie et d’art. Il faut avoir une forte intuition. Oui. J’utilise ces mêmes compétences tout le temps dans mon rôle actuel. Et je pense que c’est en partie ce qui me définit.

bon dans mon travail, mais aussi unique dans mon rôle car c’est, euh, je m’appuie beaucoup sur les mêmes mathématiques et les mêmes arts que j’ai utilisés à l’époque où je jouais.

Mark Roberge : Eh bien, c’est vraiment cool. Et félicitations pour Twilio et votre rôle là-bas et félicitations pour avoir donné un coup de fouet à Vanta maintenant. Et comme, nous voulons vraiment décortiquer un peu tout ça.

Pouvez-vous nous rappeler quand vous avez rejoint Vanta ? Pourquoi vous ont-ils embauché ?

Stevie Case : Oui. Je suis donc arrivé au début de l’année dernière. Donc vers mars 2022. Et lorsque j’ai quitté Twilio, je cherchais vraiment trois choses dans l’entreprise que j’allais rejoindre. L’une d’entre elles était une adéquation produit-marché très claire et solide. Et Vanta a répondu à cette attente à la pelle.

C’était une entreprise qui était une fusée et qui avait une demande et un intérêt énormes. C’était donc une case clairement cochée. La deuxième était que je voulais rejoindre une entreprise prête à évoluer. Donc pas seulement quelque chose qui était bon dans un seul produit, mais vraiment une entreprise prête à devenir une plateforme et à passer au niveau supérieur.

Vanta avait levé une série A, était sur le point de lever la série B, vous savez, elle avait plus de 30 millions d’ARR, mais elle avait comme cette vision d’atteindre les 100 millions d’ARR. C’était cette course que je voulais poursuivre et aider l’entreprise à se lancer. Et le troisième était un incroyable partenaire dans le PDG. Je voulais me sentir bien, à la fois du point de vue de la personnalité et du point de vue intellectuel et du point de vue des valeurs, que nous étions alignés, que j’avais un excellent partenaire et quelqu’un avec qui je voulais travailler pour les années à venir.

Et j’ai trouvé cela chez Christina Casioppo, PDG. Elle est la fondatrice de Vanta. Elle a créé le produit à partir de zéro. Elle a créé le marché. Donc, quand je suis arrivé, Vanta sortait de ce parcours incroyable dans la série A, une croissance énorme, 100 % en inbound, une équipe de vente et une équipe de service client qui n’avaient vraiment aucune segmentation, c’était juste l’équipe de vente, et ils prenaient tout en inbound, il y avait très peu en outbound, et quelques choses avaient changé au cours des, les, six mois qui ont précédé mon arrivée et le plus important d’entre eux est que nous avons eu une tonne de concurrents imitateurs qui sont arrivés sur la scène et ces concurrents imitateurs étaient extrêmement agressifs.

Ils sont venus sur le marché parce qu’ils ont vu à quel point le produit convenait au marché et à quel point l’opportunité était grande, et ils sont venus sur le marché spécifiquement pour nous concurrencer. La confiance de l’équipe a donc été un peu ébranlée. Nous avions des gens sur place avec un marketing très fort, essayant de faire beaucoup de bruit et de venir nous casser la baraque sur les prix et juste pour gagner des logos à tout prix.

Et c’était un vrai moment pour l’équipe pour comprendre les choses.

Mark Roberge : C’est un compliment pour ce que vous avez tous fait. Vous savez, c’est comme si vous aviez créé cette catégorie et. C’est attrayant. Et vous avez dit qu’il y en avait beaucoup, combien de personnes sont venues, combien

Stevie Case : des imitateurs ? À ce jour, nous comptons 43 concurrents imitateurs distincts dans le secteur.

Et c’est une gamme très large. Nous voyons tous les types différents, mais en réalité, ils sont tous arrivés sur le marché. avec une copie du produit original de Vanta, ce qui témoigne de ce que Christina a construit et de l’opportunité qu’elle a identifiée ici. Il y en a quelques-uns, il y a comme une cohorte de trois ou quatre qui ont réussi à obtenir une certaine traction.

Et au moment où j’ai rejoint l’entreprise, il y en avait un en particulier qui était extrêmement agressif, qui avait clairement utilisé et eu accès à notre produit et l’avait copié écran par écran.

Mark Roberge : Euh, oui, c’est ce qui va se passer si vous réussissez. Il y aura des gens qui copieront votre produit, en feront de l’ingénierie inverse et vous factureront la moitié du prix.

Il est donc préférable d’avoir la stratégie, le plan d’action et les compétences nécessaires pour continuer à gagner. Je me souviens que chez HubSpot, la quatrième année, nous, l’un de nos principaux acteurs, avons acheté l’un de nos concurrents et avons commencé à le vendre pour un abonnement d’un dollar par an. Je pense que notre prix moyen était peut-être de 8 000, 10 000 dollars par an.

C’était dur, mais si vous avez fait votre travail, vous y parviendrez et continuerez à conquérir des parts de marché. Continuons donc et découvrons comment Stevie y est parvenu.

Stevie Case : En gros, ils ont copié le site Web et sont venus directement vers nous. Et on leur a proposé que nous étions aussi bons, mais que nous étions beaucoup moins chers. Et c’est exactement ce à quoi j’ai été confronté en arrivant.

En fait, cette concurrence était si intense que lorsque j’ai reçu une offre pour rejoindre Vanta, l’un de ces concurrents, euh, les investisseurs en ont eu vent et ont directement essayé de m’attaquer avec des FUD et de me dissuader de rejoindre l’entreprise. C’est à ce point qu’ils ont été agressifs et ont directement essayé de nous attaquer.

Mark Roberge : Waouh.

Stevie Case : Cela a été un voyage.

Et vous savez, la vérité, c’est que tous les grands investisseurs vous demanderont quel est votre avantage concurrentiel. Qu’est-ce que vous avez pour protéger votre entreprise ? Et vous savez, je crois fermement qu’une exécution solide est le seul véritable avantage concurrentiel que vous pouvez construire dans de nombreux cas.

Mark Roberge : Oui. Je veux dire, si je peux humblement être un peu en désaccord avec Stevie sur l’importance du fossé, je suis d’accord dans le sens où, par exemple, on n’en a pas toujours besoin.

Et vous pourriez le dépasser, mais si vous l’avez, c’est un énorme avantage. Et si vous voulez lire comme le travail sur lequel je m’appuie toujours avec Mo est un travail de la vieille école de Michael Porter et les cinq forces de Porter et son travail sur les barrières à l’entrée, mais essentiellement, comme si elle disait qu’ils avaient un Mo et nous allons décortiquer cela dans une seconde.

Comme s’ils avaient plusieurs années d’expérience devant le client. Ils avaient un meilleur produit. Et donc le test Mo auquel j’encourage les entrepreneurs à réfléchir est le suivant : c’est une excellente idée et vous avez eu une bonne traction. Et si cinq ingénieurs incroyables de Google démissionnaient, obtenaient une feuille de route de 10 millions de dollars de Sequoia et copiaient votre produit et le vendaient à la moitié du prix.

Pourquoi gagnez-vous toujours ? C’est le test du fossé. Ce n’est pas comme, Oh, nous avons cette fonctionnalité particulière. Ensuite, il faut se demander, eh bien, combien de temps leur faudrait-il pour créer cette fonctionnalité ? Je ne sais pas, trois mois. Ok. Eh bien, ce n’est pas un fossé durable. Alors réfléchissez-y un peu. Et nous entendons spécifiquement Stevie et Vanta sur la façon dont ils se sont penchés sur cela.

Revenons à elle.

Stevie Case : Nous sommes toujours en route. La première étape a consisté à reconstruire la confiance. Il existe de nombreuses tactiques pour rétablir la confiance au sein de l’équipe. Mais la vérité, c’est que lorsque vous avez une équipe de vente, la confiance est importante. Ils doivent vraiment croire qu’ils mettent sur le marché le meilleur produit.

Et c’est l’une des premières choses que nous avons faites : « OK, faisons un peu de pédagogie. » Nous avons dû surmonter cette idée selon laquelle la bonne chose à faire avec les mordeurs de chevilles est de les ignorer. Nous les avons ignorés pendant plusieurs mois. Et c’est une bonne chose en théorie, car vous ne voulez pas être distrait, vous ne voulez pas être détourné du chemin par ces mordeurs de chevilles, mais en les ignorant, nous leur avons permis de prendre pied qu’ils n’auraient jamais dû avoir, car la vérité était que nous avions le meilleur produit, nous avions une avance de plusieurs années, nous étions les plus innovants.

Et quand nous les avons ignorés, nous leur avons permis de redéfinir notre histoire à notre place d’une manière qui n’était pas vraie et de nous surpasser à ce stade. Et c’était une énorme erreur. Donc, rétablir la confiance était la priorité.

Mark Roberge : Est-ce qu’un client se soucie d’un leader qui a plusieurs années d’expérience ? C’était plus juste. Vous êtes tous confiants.

Stevie Case : Il y a une histoire là-dedans que votre équipe doit raconter aux clients.

Et la réponse est que les clients devraient s’en soucier. Ils ne le feront pas à moins que vous ne leur expliquiez pourquoi c’est important. Et dans notre cas, c’était important car beaucoup de nos clients utilisent notre plateforme chez Vanta pour se conformer. Souvent, il s’agit de se conformer à des normes telles que SOC 2 ou ISO 27001. Il ne s’agit pas d’un événement ponctuel. Il s’agit d’un parcours sur plusieurs années qui évolue.

C’est ce parcours de maturité en matière de sécurité que nous aidons nos clients à entreprendre. Chez Vanta, nous travaillons sur ce sujet depuis plusieurs années, nous savions donc à quoi ressemblait la deuxième année pour nos clients. Nous savions à quoi ressemblait la troisième année et cela nous a aidés à définir ce que nous avons construit pour aider nos clients à éviter les pièges du début de ce parcours de sécurité et de conformité.

Nos concurrents ne savaient même pas à quoi ressembleraient les années 2 et 3. Ils ne pouvaient donc pas s’y préparer. Alors qu’à l’époque, ils avaient une interface utilisateur plus flashy et un site Web marketing sympa et tape-à-l’œil, la vérité était que, au plus profond du produit, nous savions que nous avions conçu ce produit pour aider nos clients à mieux réussir.

Il est extrêmement difficile de convaincre les acheteurs, même lorsque vous avez le meilleur produit. Et nous avons été confrontés à ce problème parce que de nombreux concurrents sont arrivés sur le marché. Ils avaient un marketing formidable pour aller dans ce sens. Ils avaient une démo tape-à-l’œil. Ils ont vraiment sélectionné des arguments de vente qui donnaient l’impression qu’ils se développaient beaucoup plus vite qu’ils ne le faisaient en réalité.

Nous avons finalement opté pour un produit qui a fonctionné. Il s’agissait d’un essai sur ordinateur guidé par notre SES, dans le cadre duquel nous avons permis aux prospects de faire un essai de sept jours avant de l’acheter, avec trois contrôles basés sur SE. Nous savions donc que beaucoup de ces concurrents n’avaient pas la possibilité de faire un essai du tout. Ils avaient donc des obstacles techniques et nous les utilisons jusqu’à présent pour dire que s’ils ne vous laissent pas essayer leur produit, que cachent-ils réellement ?

C’est du grésillement, mais il n’y a pas de contenu. Et puis, s’ils le faisaient dans de rares cas, s’ils le faisaient faire un essai, ils verraient que parce qu’ils y ont passé plus de temps, la profondeur du produit, ils verraient que la qualité était meilleure avec Vanta. Cette initiative a donc doublé notre taux de réussite. Ainsi, lorsque nous avons lancé un essai, nous sommes passés d’un taux de réussite d’environ 35 à 40 %, selon le mois, à un taux de réussite plutôt de 70 à 80 %.

Et cela a changé la donne pour nous. Cela a également commencé à résoudre ce problème de confiance au sein de notre équipe, car ils ont alors vu que lorsque les prospects essayaient réellement le produit, ils nous disaient aussi que le nôtre était meilleur. Et donc, c’était comme, oh, je suppose que c’est vraiment mieux. C’est ce que nous croyons maintenant parce que les prospects nous disent que c’était un point d’inflexion clé.

Mark Roberge : C’est un point essentiel à souligner pour plusieurs raisons. Premièrement, vous avez peut-être le produit le plus facile à utiliser. Vous avez peut-être le meilleur produit, mais il est très difficile pour le client ou l’acheteur de le comprendre si vous vous fiez uniquement à une démonstration. Même si vous les avez surpassés en termes d’ingénierie, ils peuvent vous faire une démonstration plus intéressante.

Et s’appuyer sur un essai permet vraiment d’atténuer ce risque et d’aligner votre processus de vente sur vos points forts. Qu’il s’agisse de la facilité d’utilisation, du meilleur produit, du meilleur design, etc. Stevie fait un excellent travail ici. L’autre chose que je veux souligner est la façon dont elle et son équipe exécutent bien l’essai. Trop souvent, les vendeurs pensent : « Je mets l’acheteur dans l’essai, le produit va se vendre tout seul. »

Cela ne fonctionne pas comme ça. Avant de les soumettre à l’essai, il fallait qu’ils réussissent. Oui, nous pouvons faire un essai de sept jours, mais que verrez-vous après ces sept jours d’essai ? Qui vous incitera à acheter ce produit ? Et est-ce que j’ai votre engagement ? C’est un élément clé de l’expérience d’essai.

L’autre aspect ici, l’autre technique ici est ce que nous appelons un donner-recevoir, où nous sommes heureux de donner des choses à l’acheteur, mais nous devons obtenir des choses en échange d’une valeur égale, un essai de sept jours avec tous ces ingénieurs commerciaux est un gros donner-recevoir. Je pourrais vous demander en retour, ai-je accès à votre directeur financier pour passer par une présentation du retour sur investissement après, ai-je votre engagement verbal que vous signerez ce contrat avec Stevie et son équipe de vente.

Ils exécutent ces essais de manière exceptionnelle. Bon, revenons à elle.

Stevie Case : La deuxième étape a été le passage à une vente basée sur la valeur. Donc, en arrivant chez Vanta, la vente elle-même, il n’y avait pas vraiment de méthodologie en place, la conversation, parce qu’il y avait eu tellement de demande pour un tel produit adapté au marché, généralement lorsque les prospects arrivaient, c’était un peu comme ça.

Vanta, est-ce que tu fais ce que je pense que tu fais ? Oui. Super. Allons-y. Et c’était une conclusion rapide avec beaucoup d’appels. Un cycle de vente très court. Nous n’avons pas vraiment eu à gérer beaucoup d’objections jusqu’à ce que tous ces autres acteurs arrivent sur le marché et que nous grandissions en taille. Lorsque cette dynamique a changé, nous avons dû améliorer notre jeu. J’ai donc accompagné l’équipe dans ce qui est un voyage continu depuis l’absence de méthodologie dans une conversation très axée sur les fonctionnalités vers la sélection de médiums pour une découverte plus approfondie.

Nous nous sommes éloignés d’une bande passante très basique et nous avons découvert que la capacité d’avoir cette conversation de valeur avec nos clients et prospects est désormais un autre facteur de différenciation et un élément qui nous distingue de la concurrence qui est très intéressante. Mais une découverte très basique, pas une vente basée sur la valeur aujourd’hui avant cet exercice.

C’était incroyablement simpliste. Et je pense que si vous aviez posé la question à de nombreuses personnes de l’équipe, vous l’auriez trouvée. Pourquoi les entreprises viennent-elles chez Vanta ? Et la réponse serait : Eh bien, c’est pour terminer le processus SOC 2 et obtenir ce rapport SOC 2 à la fin, mais ce n’est pas vraiment la raison. Et ce que nous avons dû nous mettre au défi de faire dans cette salle, et c’était incroyablement difficile, c’était d’aller à la racine de la question : pourquoi se soucient-ils de SOC 2 ?

Quels sont les objectifs qu’ils cherchent vraiment à atteindre ? Et au fond, il n’y a que quelques éléments qui comptent vraiment pour les entreprises : augmenter les revenus, réduire les coûts et réduire les risques. En équipe, nous avons donc passé trois jours enfermés dans une pièce à discuter de ces points : si un fondateur vient nous voir et qu’il poursuit la norme SOC 2, le fait-il principalement parce qu’il veut augmenter ses revenus ?

Oui. À quoi cela ressemble-t-il ? Et qui leur demande de prouver leur conformité ? Pourquoi cette personne se soucie-t-elle de savoir si nos clients parlent à des personnes conformes ? Nous avons donc dû aller au cœur du problème. Et ensuite, comment le mesurent-ils ? Qu’est-ce que cela signifie ? Donc, s’ils obtiennent. S’ils terminent ce processus et passent l’audit SOC 2, euh, qu’est-ce que cela va faire pour leur entreprise ?

Eh bien, cela signifie qu’ils peuvent probablement signer des contrats avec des clients d’entreprise maintenant. Et s’ils obtiennent la certification ISO 27001, cela signifie probablement qu’ils peuvent se développer à l’international et faire des affaires en dehors des États-Unis. Il s’agissait donc de quantifier cela. Qu’est-ce que cela signifiait en termes de retour sur investissement ? Et ensuite, quels sont les cas clients, les études de cas et les histoires dont nous disposons ?

Pour expliquer comment nous avons fait cela pour d’autres entreprises. Nous avons donc dû sortir de cette approche très tactique, du genre : « Oh, eh bien, ils viennent vers nous pour SOC 2 » pour nous demander ce que cela leur apporte vraiment. Pourquoi s’en soucient-ils ?

Mark Roberge : C’est fantastique. Et j’essaie de vous dire, euh, que lorsque nous transposons cela dans les conversations de première ligne, pouvez-vous essayer de résumer et de dire ce que sont les 90 premières secondes à deux minutes de cela.

La première réunion de vente ressemblait à cela avant cela, avant votre arrivée, et ensuite, à quoi ressemblaient les 90 premières secondes ou deux minutes après avoir amené l’équipe là où vous vouliez qu’elle soit ?

Stevie Case : Oui. La conversation précédente portait davantage sur les faits et les chiffres, vous savez, les prévisions étaient purement numériques.

C’était cette semaine. Nous allons conclure. 200 000. Et, euh, mon niveau de confiance est de 60 %. Et nous étions très, très, euh, concentrés sur ce que nous pensions que nous allions apporter. Et ensuite, ce que vous voyez à partir de cela, et c’est très typique, c’est que cela devient complètement imprévisible. Donc, vous savez, vous appelez des chiffres, mais votre confiance est partout.

Vous voyez les chiffres chuter, vous voyez les accords se renforcer, personne ne peut vraiment déterminer pourquoi. Donc, en intégrant cela dans ce cadre basé sur la valeur avec une inspection plus approfondie, cela devient beaucoup plus spécifique à l’accord avec une concentration sur des événements convaincants. Donc la conversation est maintenant. Oui, voici le chiffre que j’appelle pour la semaine. Nous avons plus de nuances à ce sujet.

Voici ce à quoi je peux m’engager. Voici mon scénario le plus optimiste. Et voici mes prévisions les plus probables.

Mark Roberge : Cela arrive souvent aux entreprises très performantes. Elle parle de toutes ces pistes entrantes. Elles ont fait une démonstration assez superficielle qui n’aurait probablement pas obtenu un score élevé dans l’évaluation générique de l’efficacité d’une équipe de vente.

Et pourtant, ils ont réussi à tout écraser. Beaucoup de gens diraient : « Et c’est génial. Si vous parvenez à prendre des commandes, vous avez fait un excellent travail avec votre produit, avec votre stratégie, mais presque toujours, à un moment donné, vous en manquez. Et que ce soit à cause de la concurrence, de quelque chose qui change dans le produit, de quelque chose qui change dans les conditions macroéconomiques, quoi qu’il en soit, et cela a certainement changé pour Vanta et cela nous oblige à devenir une meilleure équipe de vente. »

Elle parle également de MedPick et de Bant. Et juste pour que vous ayez une définition, vous pouvez rechercher ces choses, mais MedPick l’est. Ce sont deux matrices de qualification des ventes. Elles constituent un aide-mémoire pour un vendeur afin de s’assurer qu’il rassemble toutes les informations et d’évaluer la probabilité que cette personne achète en fonction de ces critères.

Donc BANT signifie Budget Authority Need Timing (autorité budgétaire, besoin de timing). Pour reprendre le point de Stevie, c’est simple. Je pense que c’est bien pour les ventes internes transactionnelles axées sur le marché intermédiaire. Mais si vous voulez faire le saut vers des ventes plus complexes, une motion de vente de niveau supérieur, souvent utilisée pour les transactions plus importantes. Quelque chose comme un choix moyen est mieux et cela signifie métriques, acheteur économique, critères de décision, processus de décision, processus papier, impliquez la douleur, champion et champion du concurrent.

Revenons à Stevie.

Stevie Case : J’aime me concentrer sur les prévisions les plus probables, commencer par les meilleures affaires, puis discuter de ce qui vous donne confiance dans le fait qu’ils vont signer cette semaine ? Pourquoi y a-t-il urgence ? Est-ce que cela va ouvrir quelque chose pour eux qui a du sens pour l’entreprise dans son ensemble ? Qui sont les autres parties prenantes qui doivent approuver avant que cela ne soit fait ?

Et comprenez-vous la conversation qui va les amener à signer ? Et pourquoi ne le feraient-ils pas ? C’est donc beaucoup plus centré sur l’accord, et cela tourne autour de ces événements convaincants et des raisons pour lesquelles.

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Mark Roberge : Je vais essayer de jouer le rôle d’un vendeur de niveau service, car j’ai été dans cette situation, Stevie, comme beaucoup d’entre nous. Alors ils me disent : “Oh oui, ce sont de bonnes questions, Stevie. Ils doivent donc se conformer au SOC”. La personne à qui je parle m’a dit que c’était urgent. Ils doivent le faire la semaine prochaine. Et ils m’ont dit qu’ils étaient les décideurs et qu’ils devaient simplement donner ce document au service juridique, puis le signer.

Donc je pense que tout va bien.

Stevie Case : Oui. La question suivante est donc : pourquoi est-ce urgent ?

Mark Roberge : Eh bien, ils m’ont dit qu’ils devaient l’avoir la semaine prochaine.

Stevie Case : Savez-vous pourquoi ?

Mark Roberge : C’est magnifique. J’adore ça. Tu continues comme ça,

Stevie Case : Tu continues, tu sais, et souvent, tu ne sais pas pourquoi. Et c’est là qu’il faut aller plus loin.

Mark Roberge : Oui. Et vous, je sais que vous avez mentionné que lorsque nous parlions de cette stratégie de morsure de cheville, il ne s’agissait pas seulement de la transition vers un message basé sur la valeur.

Mais il y avait aussi la mobilisation du responsable des ventes de première ligne pour y parvenir. La gestion des forces est formidable. Leurs cofondateurs font partie de mon fonds et les considèrent comme des amis. Ils sont géniaux. J’adore leur méthodologie. En même temps, la formation commerciale en général est connue pour son taux de rétention des connaissances de 10 %.

Et c’est ce manager de première ligne qui… Vous devez mobiliser. Comment avez-vous fait cela ?

Stevie Case : Oui. Nous avons donc vraiment tiré quelques leçons de cette expérience. Dès le départ, nous avions mis en place le programme de démarrage rapide à l’issue de la formation et les gens l’ont suivi et nous avons découvert exactement ce que vous décrivez.

Il y avait ce genre de choses, Oh oui, une excellente formation. Et puis, il fallait passer à autre chose. Ce n’est que lorsque les managers de première ligne ont pleinement compris pourquoi c’était important que nous avons dû revenir à nos critères de réussite. Donc, pour nous, la première mission était d’augmenter notre taux de réussite. Il y a eu un moment où la confiance était au plus bas et où tous ces concurrents se sont présentés, nous ne gagnions qu’à 24 %, n’est-ce pas ?

Et c’était bien trop bas. Et cela nous a mis dans une position où nous n’aurions pas suffisamment de pipeline pour atteindre les objectifs. Donc, ramener les managers à cela est important parce que cela va augmenter votre taux de victoire et cela va mettre votre équipe en position d’atteindre réellement l’objectif était l’un des éléments. Ils doivent donc comprendre qu’il ne s’agit pas simplement d’une autre case à cocher de formation.

Comme si cela allait faire bouger vos chiffres.

Mark Roberge : Le directeur des ventes de première ligne est essentiel. Il ne s’agit pas seulement de former le vendeur. Vous allez consacrer beaucoup plus d’énergie à la formation du directeur des ventes de première ligne, à l’encadrement et au renforcement de ce que vous voulez que ce dernier fasse. J’ai entendu les trois conseils, j’ai entendu les cinq conseils, mais c’est comme si vous aviez presque deux ans.

Ils se disent : « OK, pourquoi veulent-ils acheter ? » Eh bien, ils essaient d’obtenir la conformité des chaussettes. OK. Pourquoi veulent-ils la conformité des chaussettes alors qu’ils essaient de pénétrer une nouvelle partie du marché ? OK. Pourquoi essaient-ils de pénétrer cette nouvelle partie du marché ? Eh bien, ils doivent afficher des chiffres de croissance plus importants. OK.

Pourquoi doivent-ils afficher des chiffres de croissance plus élevés alors que leur action est en train de chuter vers une valeur et qu’ils veulent qu’elle soit une action de croissance ? Ok. Pourquoi veulent-ils, eh bien, que leur valeur, leur, leur multiple de valorisation passe de trois X à sept X. Ok. Maintenant, nous arrivons à quelque chose. Et bien sûr, en tant que vendeur, vous ne pouvez pas simplement vous demander pourquoi, pourquoi ?

Pourquoi ? D’une certaine manière, c’est ce que vous faites, mais vous parlez comme un être humain. Et en tant que directeur des ventes, je pose les mêmes questions. Je donne en quelque sorte l’exemple à ce que je veux que le vendeur dise à l’acheteur. Et en tant que directeur des ventes, je fais la même chose. Le directeur des ventes m’a dit : « Hé, pourquoi avez-vous prévu cette chose à l’étape 2 ? »

Eh bien, parce qu’ils voulaient leurs pionniers, la conformité SOC. Ok. Pourquoi ? Et en tant que CRO, je pose la même question aux directeurs des ventes. Vous voyez donc comment cela se passe. Il y a cet effet de pyramide hiérarchique qui, tout en haut, renforce ce à quoi vous voulez que ressemble ce comportement de première ligne.

Très bien, revenons à Stevie.

Stevie Case : Ensuite, il fallait leur fournir un cadre et les tenir responsables des mêmes informations. Et cela passe en partie par le renforcement de ces prévisions hebdomadaires. En tant que dirigeants, nous posons aux managers de première ligne les mêmes questions que celles que nous attendons d’eux pour l’équipe.

On attend d’eux qu’ils connaissent l’urgence de leur portefeuille d’affaires et le pourquoi et qu’ils comprennent, par exemple, qu’ils doivent être en mesure de prouver qu’ils ont fait appel à MedPIC pour ces transactions et qu’ils sont profondément impliqués dans leurs transactions. Et vous devez renforcer cela dans un processus répétable. Pour qu’ils le sachent et s’attendent à en être responsables.

Et puis, il faut aussi l’intégrer profondément dans vos systèmes. Il faut donc disposer d’un cadre qui renforce ces concepts. En fait, nous sommes presque un an après la formation initiale, nous venons de lancer la phase suivante, où nous intégrons un renforcement beaucoup plus profond dans Salesforce, dans notre CRM et dans la façon dont nous collectons les données sur les opportunités.

C’est donc toujours dans l’eau, mais les managers de première ligne… S’ils ne sont pas convaincus, cela échouera et cela deviendra juste une autre formation que les gens auront oubliée.

Mark Roberge : Je sais que beaucoup de gens, lorsqu’ils se lancent dans cette compétition acharnée, comptent sur les rabais pour conclure des affaires. Est-ce que vous vous êtes tous penchés sur la question ou qu’avez-vous pensé de cela ?

Stevie Case : Oui, cela a été une bataille parce que les produits à base de morsures de chevilles sont devenus si bon marché et ils le sont toujours. Ils continuent à se tourner vers ce mouvement à faible coût parce que le jeu, en particulier autour du morsure de chevilles qui a eu le plus de succès, a été plutôt axé sur les revenus plutôt que sur les gains de logos. Ils se sont juste concentrés sur les gains de logos, et ils sont donc prêts à gagner des logos à n’importe quel prix alors que, en fait, nous ne le sommes pas, car nous essayons de construire une entreprise durable.

Nous avons donc traversé une longue période où nous nous sommes dit : « OK, nous allons nous aligner sur les prix. Nous allons nous aligner sur ce que propose la concurrence. Nous avons le meilleur produit. Certains de nos meilleurs vendeurs n’ont peut-être pas réussi à nous aligner sur nos produits. Ils sont allés un peu plus loin, mais ils se sont rapprochés et nous avons lancé le produit. »

Nous avons mis en place le deal desk. Nous nous sommes débarrassés du deal desk. Nous avons dit que tous les paris étaient ouverts. Il suffisait d’y aller, d’y aller. Et nous avons vraiment changé d’avis. Maintenant que nous avons une vente basée sur la valeur, nous avons reconstruit la confiance. Nous sommes en mesure d’exiger une prime et nous avons réinstauré des contrôles plus stricts ici.

Mark Roberge : Oui. 99,9 % du temps, on dépend des rabais.

Ce n’est pas une bonne chose. C’est un pansement pour combler le manque d’excellence commerciale. La seule exception est si vous êtes vraiment stratégiquement l’acteur à bas prix sur le marché. Mais cela arrive rarement dans le domaine des logiciels. Je sais que les cas classiques des écoles de commerce sont des entreprises comme Walmart ou Amazon, où elles peuvent littéralement se permettre de vendre des produits à un prix inférieur à celui de la concurrence.

Dans ces cas-là, en raison de leurs économies d’échelle et de leurs économies de gamme. Nous l’avons rarement fait. Dans ces situations de logiciels, nous devons vendre de la valeur et le recours aux remises est un symbole de faiblesse. C’est bien que Stevie les ait éloignés de cela. Revenons à elle,

Stevie Case : mais c’est toujours une discussion dynamique parce que nous voulons toujours gagner.

Nous ne voulons pas leur permettre de prendre cette cohorte de personnes qui veulent simplement le moins cher dès le départ, car il y a d’énormes opportunités et un parcours de plusieurs années sur lequel nous voulons nous appuyer avec ces prospects. Nous pensons donc qu’un retour sur investissement élevé présente une valeur énorme. C’est donc une danse délicate et nous réévaluons vraiment la situation sur une base mensuelle et trimestrielle.

Allons-nous trop loin avec les remises ? Devrions-nous aller un peu plus loin que ce que nous avons fait ? Et vous savez, il faut être agile pour répondre au marché.

Mark Roberge : Eh bien, j’ai beaucoup appris ici, et je peux vous dire que c’est un compliment si des gens qui mordent à la cheville arrivent. Vous avez fait quelque chose de formidable avec votre vision, avec votre startup, pour créer une catégorie qui est attrayante.

Dans ce cas, 43 entreprises ont pu donner leur avis. Et j’apprécie les informations que vous nous avez communiquées aujourd’hui. Si vous vous trouvez dans cette situation et que vous ne savez pas comment y remédier, Stevie, merci d’avoir pris le temps de le faire.

Stevie Case : Merci de m’avoir invité. C’était une opportunité formidable et je suis reconnaissant d’avoir eu la chance de vous parler.

Mark Roberge : L’épisode d’aujourd’hui est écrit et produit par Matthew Brown. Notre émission est éditée par Matthew Brown. Un grand merci à HubSpot for Startups et au HubSpot Podcast Network pour avoir maintenu l’audio. Nous sommes également une nouvelle émission, donc si vous aimez ce que vous entendez, ou si vous détestez ce que vous entendez, laissez-nous une note et un commentaire sur votre lecteur de podcast préféré.

J’adore les commentaires. Jetez également un œil à Stage 2 Capital. Nous sommes la première société de capital-risque à avoir plus de 100 000 CCO. Donc, si vous êtes un entrepreneur qui cherche à développer son activité, jetez un œil à Stage2. Capital. Très bien, c’est tout pour aujourd’hui. Je suis Mark Roberge. À la semaine prochaine.