Mark Roberge : Bonjour à tous. Bienvenue au podcast Scientist Scaling. Je suis votre hôte, Mark Roberge. Je suis très heureux d’accueillir aujourd’hui mon invité, Mike Weir, CRO de G2. Mike a eu une carrière phénoménale, à la fois dans le marketing et dans les ventes. C’est rare. De trouver un CRO qui a réellement passé une décennie dans le marketing, puis des années à gérer un quota et à diriger une équipe de vente.

Et donc, qui de mieux pour se plonger dans les concepts d’alignement des ventes et du marketing qu’un gentleman qui a siégé des deux côtés. Dans une culture phénoménale, nous allons parler des philosophies de cela. Et comme toujours dans ces épisodes, soyez très tactique. Comment pouvons-nous intégrer ces principes directement en première ligne, directement dans la tête du BDR, du responsable du marketing de la génération de demande, du responsable du responsable de compte.

Je suis très enthousiaste. Alors, avec ça, allons droit au but.

Mon Dieu, quel CV, Mike ! Dartmouth et travail au gouvernement, puis marketeur devenu vendeur, dirigeant LinkedIn, maintenant CRO chez G2 ! Honnêtement, le plus grand saut sur cette liste pour moi est-il celui de marketeur devenu vendeur ?

Mike Weir : Comment y arrives-tu ? Oui, j’ai appris énormément de choses grâce à ça. L’une d’entre elles était que j’aurais aimé avoir un certain contrôle sur les relations avec les clients et contribuer à façonner cette conversation au quotidien, ce qui m’a donné envie de dire que le marketing était incroyable.

J’aimerais devenir directeur marketing un jour. Je devrais probablement me consacrer à la vente pendant un certain temps. Je devrais ressentir la pression que cela implique. Je devrais voir comment les choses se connectent au jour le jour, du marketing que je fais aux relations clients réelles qui se développent au fil du temps. Et c’était, euh, c’était une véritable transition parce que vous pensez savoir ce que fait la vente jusqu’à ce que vous soyez réellement en poste.

Et puis j’ai compris pourquoi ils étaient parfois ennuyés par moi quand j’étais marketeur et vous savez, vous leur envoyiez des leads par-dessus la clôture qui étaient incroyables et en or et pourquoi ne les appeliez-vous pas ? Euh, comme si vous étiez dans votre rôle et que vous disiez, bon sang, le marketing nous envoie trop de leads. Je n’ai pas le temps ni la bande passante pour que nous puissions suivre tout cela.

En fait, certains d’entre eux sont plutôt nuls. Alors, euh, parlons-en. Et puis, vous savez, mon expérience chez LinkedIn a été phénoménale. J’ai appris tellement de choses en huit ans sur la façon de devenir un très bon leader des ventes, sur la façon d’être un bon leader en général, euh, ce qui m’a donné l’opportunité de rejoindre G2.

Mark Roberge : Salut à tous. C’est juste Mark ici. J’ai arrêté l’enregistrement une seconde. Le point que Mike vient de soulever, c’est qu’il est rare de voir un spécialiste du marketing qui a déjà vendu. C’est rare. On ne voit pas ça souvent. Beaucoup de gens, pour une raison ou une autre, oui, ils aiment sortir et peut-être faire une balade. Ils aiment s’asseoir par terre pendant un moment, une journée, une semaine, peu importe.

Wow ! Mike a porté un sac ! Il a porté un quota pendant des années et a construit une équipe et vous savez, j’aimerais que nous soyons plus nombreux à faire cela des deux côtés. Je veux dire, remarquez certaines des choses qu’il a soulignées en termes de, j’ai finalement compris que nous lancions beaucoup de faux prospects aux ventes. Il est devenu un bien meilleur CRO grâce à cela.

Et je veux également souligner que, vous savez, à mesure que nous avançons et que nous en parlons, vous savez, l’un des plus grands impacts qu’il a eu est sur les ventes et l’alignement du marché. Et bien sûr, si vous, en tant que PDG, en tant que fondateur, vous regardez de l’autre côté et vous vous dites que nous devons aligner ces organisations. Qui de mieux pour embaucher que quelqu’un qui a siégé des deux côtés ?

Bon, revenons à Mike. Vous êtes à ce poste depuis presque trois ans maintenant chez G2. Avec le recul, quel est le type d’exécution le plus marquant dont vous êtes le plus fier ?

Mike Weir : Oui, je pense qu’en fin de compte, la chose dont je suis le plus fier est l’alignement des ventes et du marketing que nous avons créé dans notre mouvement de mise sur le marché.

Nous planifions, exécutons, suivons et optimisons ensemble. Au début, vous savez, en arrivant chez G2, j’étais tout simplement stupéfait par l’opportunité qui s’offrait à moi. En 2020, lorsque j’ai rejoint l’entreprise, vous savez, nous avions des AE qui s’approvisionnaient à plus de 60 % de leur pipeline, c’était littéralement comme si une seule personne se présentait et ce n’était vraiment pas génial.

Cela conduit à penser que je vais devoir disposer d’une flotte d’un millier d’AE qui appellent les clients sans arrêt, qui pulvérisent et prient, qui espèrent. Et vous savez, nous avions à l’époque 20 % et 20 % de contribution au BDR et au marketing. Aujourd’hui, en entrant dans cette année, nous sommes confrontés à un monde où.

Le partenariat marketing et BDR va approvisionner plus de 65 % de notre pipeline AE. Ainsi, en quelques années, nous avons complètement changé le scénario en ce qui concerne les opportunités dans le pipeline et la qualité de ces opportunités. D’un modèle centré sur les AE à des AE habilités à faire vraiment ce qu’ils font bien, comme représenter G2, montrer la valeur, aider les gens à comprendre quel est le meilleur point de départ dans la relation en tant que client avec nous, en obtenant une tonne de demande provenant du marketing et des ventes.

Et donc, c’est énorme. Et de la même manière, nos clients sont plus satisfaits, n’est-ce pas ? En fait, leurs besoins sont satisfaits plus rapidement. Nous passons d’un monde où nous avions un délai d’une semaine pour répondre aux MQL à maintenant, dans la plupart des cas, pour les MQL hautement qualifiés. C’est dans le même jour ouvrable que nous vous répondons, vous savez, nous sommes à moins de 10 minutes en moyenne pour interagir avec quelqu’un par chat aujourd’hui, et nous sommes sur le point d’être sous les trois minutes très bientôt et d’essayer d’obtenir le temps le plus réel et d’utiliser l’automatisation autant que possible, car nous voyons nos taux de conversion pour vous.

Une réunion qui donne lieu à une opportunité qui monte en flèche en fonction de la rapidité et de l’efficacité avec laquelle nous interagissons avec les personnes qui manifestent de l’intérêt.

Mark Roberge : C’est

Mike Weir : un

Mark Roberge : une histoire incroyable. Il faut la décortiquer. Commençons par définir l’opportunité. J’ai trouvé intéressant que vous soyez entré et que vous ayez dit : « OK, 60 % de notre pipeline et de nos transactions sont auto-approvisionnés par l’AE, 20 % par les BDR, 20 % par le marketing. »

Comment avez-vous su qu’il y avait quelque chose qui n’allait pas ? Est-ce qu’il y a un pourcentage particulier que vous visez ? Est-ce que cela dépend du contexte ? Pouvez-vous en parler ?

Mike Weir : Oui. Pour moi, l’essentiel était d’avoir en tête les aspects économiques de l’entreprise et d’aider nos talents à faire ce qu’ils sont censés faire. D’accord.

Et sur ces deux mesures, plus de 60 % se sont sentis très loin de la réalité, car les aspects économiques disaient : « Hé, la ressource la plus chère de ce groupe sera la seule façon pour moi de continuer à contribuer à l’expansion de notre clientèle au fil du temps. » Et donc, juste les aspects purement économiques, comme, bon sang, je regarde le budget que nous avons prévu pour les deux prochaines années.

Comme tout ce que je vais faire, nous ne pourrons pas investir suffisamment dans le produit. Nous ne pourrons pas investir suffisamment dans notre marque. Nous ne pourrons pas investir suffisamment dans nos clients. Assez si tout ce que je peux faire avec chaque dollar supplémentaire est simplement d’embaucher plus d’AE. Donc, l’aspect économique est devenu très évident, comme si je devais les aider à être plus efficaces et à se concentrer.

Parce qu’en même temps, les AE, vous savez, vous allez vous épuiser si vous passez votre temps à téléphoner pour trouver quelqu’un qui soit prêt à discuter avec vous. Vous voulez obtenir une démo et vous finissez par créer un pipeline que vous essayez ensuite de conclure pour atteindre vos objectifs et, vous savez, être heureux.

Donc, comment puis-je les aider à aller plus loin dans ce processus ? Comment puis-je les aider à être plus efficaces et à se concentrer vraiment sur ce qu’ils veulent faire, c’est-à-dire, je veux vraiment m’engager auprès des clients potentiels pour leur montrer la valeur de G2, répondre à leurs questions, positionner ce dans quoi ils peuvent investir et le type de retour sur investissement qu’ils peuvent obtenir.

Mark Roberge : Ce qu’il vient de dire, je veux juste l’expliquer brièvement, car je trouve cela très important. Il parle de mesurer l’efficacité de ces différents canaux dans ce cas, n’est-ce pas ? Il parle de. Il parle d’AESourceDemand, de BDRSourceDemand et de MarketingSourceDemand.

Et dans la plupart des cas, nous voyons que la solution MarketingSourceDemand est la plus efficace. Euh, il n’en a pas parlé ici, je ne sais pas s’il en est capable, mais je suppose que c’est ce qu’il a. Cependant, c’est potentiellement la plus difficile à faire évoluer. Par exemple, nous pouvons imaginer doubler la taille de l’équipe SDR et, espérons-le, maintenir son volume de rendez-vous.

Il est beaucoup plus difficile de doubler la taille du budget marketing et de doubler le nombre de leads de la même qualité. C’est presque impossible. Mais, pour résumer son propos ici, il est très important pour nous de tenter de mesurer l’économie unitaire, disons simplement la période de récupération, par canal. Quelle est l’économie unitaire du pipeline d’origine AE, du pipeline d’origine marketing, du pipeline d’origine SDR ?

Et, si nous regardons vers un trimestre ou un an en termes de planification et d’investissement, nous pouvons assez précisément prévoir comment ces dollars vont générer des revenus en fonction de cette analyse, n’est-ce pas ? Revenons à Mike.

Mike Weir : Donc, les aspects économiques n’allaient certainement pas fonctionner et en termes de talents, ils étaient également frustrés.

Ils commençaient à être agacés de devoir faire des choses. Ils disaient : « Hé, je fais ça depuis des années maintenant, je veux aller plus loin. Je veux construire plus de relations. Je veux apprendre de nouvelles choses. Mais si vous approvisionnez autant de pipelines, vous n’avez pas le temps de faire ces autres choses plus stratégiques que vous pourriez faire. »

Je pense donc que ces deux éléments ont joué un rôle dans la décision qui était très évidente. Nous devons faire évoluer notre façon d’aller sur le marché et nous avons besoin d’aide. Parlons-en

Mark Roberge : L’économie, Mike, juste pour remettre en question le point pendant une seconde. Parce que vous faisiez, je ne sais pas, peut-être que vous ne faisiez pas bien. C’est un peu comme si un vendeur avait 60 % des opportunités qu’il trouve, 40 % viennent des BDR et des spécialistes du marketing.

Le calcul n’a tout simplement pas fonctionné ? Parce que je peux simplement doubler cette équipe et doubler ce calcul. Et.

Mike Weir : Oui, donc si vous y réfléchissez du point de vue d’une entreprise privée, lorsque nous discutons avec notre conseil d’administration, ils nous demandent toujours comment aller plus vite ? Comment pourriez-vous croître davantage ? Donc même lorsque cela réussit, c’est comme si, oh, mon Dieu, il y a tellement d’opportunités.

Si vous étiez plus efficace, vous pourriez obtenir 20 % de plus que ce que vous faites déjà. Mais au bout du compte, les dollars s’épuisent parce que vous continuez à vous endetter de plus en plus. Vous vous retrouvez dans un flux de trésorerie négatif plus profond et vous savez, vous devez maintenir l’équilibre de vos ratios. C’est donc là que nous avons examiné la question et nous nous sommes dit : « OK, laissez-moi comprendre un talent de côté où nous savons que c’est la bonne chose à faire pour aider à garder et à recruter des personnes exceptionnelles. »

Si je peux regarder cela et dire que je peux en fait récupérer quatre dollars et demi pour chaque dollar investi dans le marketing des revenus, alors que je récupère deux dollars et demi pour chaque dollar investi dans l’AE supplémentaire qui approvisionne lui-même tout son pipeline, je peux alors commencer à changer l’équation et dire : Hé, en fait, je peux passer d’un monde où mes AE concluent 20 affaires par an, je peux en fait les amener à 30, 35, 40 affaires par an, parce qu’ils ne s’approvisionnent pas tout leur pipeline, et je peux fondamentalement dépenser le même montant et offrir un meilleur résultat commercial.

Et à ce moment-là, quand j’ai commencé à examiner la moyenne mixte, je me suis dit : « Bon, je n’obtiens plus un rendement de deux dollars et demi. Avec une moyenne mixte, j’obtiens plutôt un rendement de trois dollars et demi. » Cela renforce encore davantage votre argument. Il faut aller voir le conseil d’administration et dire : « Hé, j’ai augmenté l’efficacité de mon rendement en dollars. »

Il me faut juste quelques dollars de plus et nous pourrons aller plus vite. Parce que nous avons tellement d’espace blanc.

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Mark Roberge : Bon, parlons maintenant de tactique. Alors, en y repensant, quel est le manuel tactique de Mike ?

Mike Weir : Comment avez-vous fait pour y parvenir ? Oui. Oui. Dans certaines des conversations que nous avons eues auparavant, je pense qu’il faut commencer par les bases. Il s’agit littéralement de savoir à qui vous essayez de vendre. Et la définition courante ici est la suivante : qu’est-ce que l’ICP ?

Quel est votre profil client idéal ? Et c’est le point de départ pour nous, n’est-ce pas ? Si vous réfléchissez à ce qui est bon et à ce qui est mauvais dans un ICP. Le mauvais, c’est que nous pouvons dire, par exemple, que les sociétés de logiciels et le marketing sont notre ICP. Je pense que tout le monde va avoir des hypothèses différentes lorsqu’il s’agira d’exécuter, à savoir : « Ok, super ».

Nous avons plus de 95 000 entreprises qui appartiennent au secteur des logiciels. Par où commencer ? Le marketing est très important, surtout lorsque vous devenez une entreprise. Il est donc préférable de savoir quelles sont les catégories spécifiques de logiciels auxquelles nous accordons la priorité en premier lieu. Grâce à notre taxonomie, nous avons plus de 2 100 catégories.

Nous suivons. Donc, de la catégorie 1 à la catégorie 2100, nous devrions concentrer notre temps et notre énergie, car nous pouvons créer une grande valeur. Maintenant, décortiquons tout cela et comprenons au niveau du package ce que nous pouvons vendre. Et ce avec quoi nous pouvons aider les clients. Maintenant, connectons les points, pas comme le marketing pour dire, d’accord, pour l’essentiel, qui consiste à construire votre présence sur G2, à générer votre base d’avis, à créer une preuve sociale pour vous-même.

C’est ça le marketing client. C’est ça le marketing produit, qui s’en soucie vraiment ? Nous avons donc approfondi la question et avons dit que ce n’était pas seulement du marketing. C’est essentiel. Nous devons vraiment peaufiner notre histoire et montrer de la valeur aux spécialistes du marketing client et produit. Pour l’intention de l’acheteur, ce sont les spécialistes du marketing de la génération de demande.

Ce sont les acheteurs de médias. Ce sont les personnes qui activent les campagnes pour générer des prospects et des signaux pour leur entreprise.

Mark Roberge : J’ai l’impression que ce problème vient en fait du sentiment des investisseurs, qui se traduit par le sentiment des fondateurs, car beaucoup d’entre nous qui nous écoutons font partie d’entreprises financées par du capital-risque.

Nous essayons de viser des rendements orientés vers le risque, des entreprises valant des milliards de dollars. Nous devons prouver aux gens que nous avons un marché d’un milliard de dollars. Mais cela ne signifie pas que nous devons le prouver ce trimestre ou cette année. Trop de nos entreprises essaient de faire exploser l’océan. Et en réalité, ce à quoi nous devons réfléchir, ce n’est pas comment nous allons faire les chiffres de cette année en vendant à tout le monde.

Mais au lieu de cela, quel est le chemin le plus simple pour passer de 10 millions à 20 ou 20 à 40 cette année en fonction du marché et des propositions de valeur que nous avons élaborées ? Je pense que Mike a fait un travail phénoménal en nous montrant et en ouvrant la voie à la manière dont nous pouvons être plus précis dans la réduction des risques. L’ICP ici, je reviens

Mike Weir : et en savoir plus sur

Mark Roberge : Mike

Mike Weir : donc, arriver à ce niveau de planification plus profond nous a aidés à nous aligner et à nous assurer que nos plans tactiques en matière de marketing, à savoir qui vous allez cibler et avec quels messages, lorsque nous avons l’alignement par rapport à juste un.

Hé, les sociétés de logiciels cibles et toute personne travaillant dans le marketing sont très bien. Comment avez-vous fait cela ? Je veux dire, si nous sommes assis

Mark Roberge : ici, en écoutant, je me dis : « OK, oui, je comprends. » Nous sommes probablement un peu trop généraux et disons que nous vendons aux RH sur notre base, vous savez, aux sociétés financières, etc. Nous devrions être un peu plus précis.

Comment avez-vous pris cette décision ? C’était juste comme, hé, produit, va dans une pièce et donne-nous la réponse ? Pas trop loin. Ok. En fait, pas trop loin de ça. Mais ça doit être plus profond que ça. Pouvez-vous nous dire comment, une fois que nous avons pris cette décision, comment l’organisez-vous et demandez-vous aux équipes de première ligne de rendre des comptes pour renforcer

Mike Weir : quelle est la stratégie ?

Ouais. L’une des choses à faire est de continuer la discussion sur la base des données sur les opportunités clôturées et les pertes clôturées dont vous disposez lorsque vous examinez et lorsque vous parlez aux personnes qui aident à conclure ces opportunités, vous savez, nous commençons à voir comme, oh, wow, comme si c’était un tout autre titre. N’est-ce pas ?

Comme vous savez, hypothétiquement, c’est comme, oh mec, l’équipe des médias sociaux s’implique vraiment tout d’un coup dans les trucs de G2 et montre beaucoup plus d’intérêt. Ils veulent participer à la construction de leur marque sur G2. Donc ils commencent maintenant à se montrer beaucoup plus présents dans l’achat du package essentiel, dans la gestion du profil, dans la gestion de l’activation de certaines de ces données.

C’est comme si vous aviez vraiment cette conversation continue sur ce que vous gagnez, ce que vous perdez et pourquoi. Ok. Cela nous donne un aperçu de l’évolution de la personnalité, mais cela donne également à mon équipe un excellent retour d’information de coaching lorsque nous voyons, Oh, nous avons conclu, perdu une opportunité d’intention d’achat. Ensuite, vous creusez la question et vous vous dites, attendez, vous parliez à un spécialiste du marketing client.

Pourquoi le marketeur client se soucie-t-il de l’intention de l’acheteur ? Est-ce qu’il mène réellement des campagnes médiatiques ? Est-ce qu’il mène des programmes de sensibilisation, comme des e-mails, etc. ? C’est comme, oh, non, ils s’intéressent davantage à la présence, à la veille concurrentielle, à des choses de cette nature. C’est comme, eh bien, l’intention de l’acheteur ne leur convient vraiment pas.

Par exemple, nous devrions parler de leur présence sur G2, de leur base d’évaluation sur G2. Et donc, une partie de cela devient du coaching où l’on se dit : « Hé, vous, vous ne parliez pas à la bonne personne pour ce package spécifique. » Et nous revenons en arrière, trouvons les bons contacts, avons les bonnes conversations. Dans de nombreux cas, cela peut relancer une affaire perdue parce que nous ne parlions tout simplement pas aux bonnes personnes et dans certains cas, cela nous aide à continuer à faire évoluer notre définition de ceux dont nous devrions nous soucier et le type de message et de valeur que nous devons leur montrer.

Mark Roberge : Vous opérez à un niveau que nous ne voyons pas souvent. Je suis sûr qu’il y a beaucoup d’auditeurs qui disent : « Mec, je n’ai pratiquement aucune donnée précise sur les pertes de clôture. » Peu importe le fait que la raison de la perte soit survenue, vous savez ? Parce que les vendeurs, si vous savez, je vois beaucoup de gens demander au vendeur d’indiquer la raison de la perte de clôture.

Et le vendeur ne va jamais dire, parce que j’ai raté la vente, ils vont dire, à cause du budget ou de notre produit qui est nul ou autre, vous savez, et vous êtes à un niveau où vous savez que les médias sociaux, comme le directeur, apparaissent davantage dans le processus d’achat. Vous saviez que sur cette perte de clôture, il s’agissait d’un achat intentionnel de l’acheteur, et pourtant ils ont vendu à la bonne personne, à la mauvaise.

Ouais.

Mike Weir : Et je pense que c’est là qu’il est important de faire le lien avec la réalité des choses, comme le fait que nous ne faisons pas cela à chaque occasion. Et je fais un rythme de planification avec mon équipe de direction qui m’aide également à comprendre ce qui se passe au quotidien dans l’entreprise. Chaque segment présente tous les six mois ce qu’est notre plan de direction.

Vous savez, ils font une combinaison de rétrospection et de planification stratégique pour l’avenir. Alors qu’ai-je appris ? Qu’est-ce qui a fonctionné ? Qu’est-ce qui n’a pas fonctionné ? Que devons-nous faire différemment à l’avenir pour créer un résultat différent ? Que ce soit, vous savez, pour être en mesure d’atteindre notre objectif de taux de rétention annuel, pour être en mesure d’améliorer notre niveau de rétention nette ou brute.

Et ils se penchent sur d’autres choses, comme : « Hé, comment puis-je créer plus de clients multi-produits ? » Ces conversations, comme la mise en place de véritables conversations de planification qui se connectent à ces moments où ils se disent : « Nous avons entendu l’équipe pendant que nous menons nos conversations sur les transactions avec eux, pendant que nous examinons les notes de pertes de clôture qui arrivent. »

Nous avons découvert ces cinq idées clés et nous allons les partager, n’est-ce pas ? Nous les partageons avec la direction, mais nous ouvrons également ces plans de direction à toutes les équipes interfonctionnelles. Ce n’est pas un secret de RevOrg. Ce n’est pas seulement l’équipe PME qui partage ce qui va bien et ce qui ne va pas dans les PME.

Mark Roberge : En tant que CRO, cela me stressait énormément de ne pas comprendre ce qui se passait sur cette ligne de front.

Et Mike, vous nous avez donné un excellent exemple. Je connais beaucoup de directeurs des ventes qui ont entre quatre et six managers et chaque manager a entre six et huit commerciaux, quelque chose comme ça, une organisation comme ça. Ils dirigent une armée, vous voyez ce que je veux dire ? Ils disent juste que quelqu’un d’autre m’a expliqué la marche à suivre.

Quelqu’un m’a expliqué ce qu’est la gestion des objections. Je suis très doué pour inciter mes managers à embaucher, à motiver, à coacher et à encadrer leurs représentants. C’est ce que je fais bien. Et en tant que directeur des ventes, j’ai du mal avec les choses plus stratégiques. Ce que vous leur demandez de faire est très stratégique. Est-ce que cela a joué un rôle important dans votre sélection ?

Mike Weir : un processus pour ces dirigeants ?

Oui, mais au fond, je m’attends à ce que l’équipe soit un directeur général et je fais de mon mieux pour l’aider à devenir un penseur stratégique qui ne se concentre pas uniquement sur le montant des revenus de mon nouveau logo, sur le montant des revenus de mes clients, mais sur l’expérience globale.

Quelle doit être ma stratégie globale de mise sur le marché ? Quel rôle le marketing joue-t-il ? Quel rôle le développement commercial va-t-il jouer ? Comment les partenariats vont-ils prendre en compte cela et les soutenir et créer des forums pour qu’ils puissent partager leurs réflexions et obtenir des retours, jusqu’à ce que notre PDG participe à chacun de ces plans de leadership.

Et donne des retours ouverts, donne des idées, intervient dans le spectacle, du genre : « Hé, je soutiens ça. » Du genre : « Laissez-moi vous aider. » Je pense que c’est un moyen de renforcer la confiance. Et honnêtement, les gens vous surprendront lorsque vous leur donnerez l’occasion de voir les choses en grand.

Mark Roberge : Juste Mark ici. J’ai arrêté l’enregistrement de Mike. J’aime la façon dont il investit dans ses employés, ses directeurs des ventes, pas spécifiquement dans le domaine des ventes, mais spécifiquement dans le domaine du leadership.

Il ne s’agit pas de savoir comment mieux prévoir les dépenses ou comment coacher quelqu’un pour gérer une objection budgétaire. Il s’agit de savoir comment penser en tant que directeur général. Nous ne le faisons pas assez. Je ne vois pas cela parmi les niveaux intermédiaires. Le leadership des ventes dans les organisations et Mike me fait vraiment penser ici que cela contribue probablement à la bifurcation des cultures que nous voyons souvent. Mike amène ces personnes à penser comme des directeurs généraux, comme de nombreux PDG, à apprécier tous les autres aspects d’une entreprise.

Il faut moins penser au rôle de responsable des ventes et plus au rôle de dirigeant d’entreprise, de cadre dans notre entreprise. Et peut-être pouvons-nous vraiment réfléchir à notre propre développement de nos employés et à notre propre sélection de dirigeants externes. Et dans quelle mesure cela implique une appréciation plus large de la façon dont ils s’intègrent dans l’ensemble de l’écosystème et de la réflexion du point de vue de l’entreprise.

Très bien, écoutons Mike en dire plus sur ce sujet.

Mike Weir : Le nombre d’idées nouvelles qui émanent de l’équipe de direction est stupéfiant, simplement parce que j’ai arrêté de leur demander d’être des gestionnaires de pipelines tactiques et de vraiment réfléchir à la manière d’amener leur entreprise là où elle doit être dans les deux à trois prochaines années.

Mark Roberge : Comment les avez-vous formés et comment les avez-vous fait pour y parvenir ? Je veux que mes directeurs des ventes pensent de cette façon.

Mike Weir : Comment avez-vous fait cela ? En y consacrant un budget. Je pense que l’autre partie est que nous avons investi dans des opportunités de formation externes, n’est-ce pas ? Donc, que ce soit, vous savez, des ateliers de deux ou trois jours.

Oui, vous pouvez obtenir un programme local de la NBA jusqu’à ce que nos meilleurs éléments au sein de notre équipe de direction soient appréciés. Je donne la priorité à un investissement dans un pavillon pour leur donner des places pour un accès 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, à une grande communauté de dirigeants d’organisations de revenus, comme apprendre des autres, apprendre des autres idées, nous ramener de nouvelles idées pour nous maintenir en forme.

Euh, et donc, en faisant partie de leur développement, en les présentant à d’autres personnes, puis en leur donnant officiellement accès à un programme externe et à des pairs pour apprendre, cela a vraiment, de mon point de vue, aidé tout le monde à atteindre son plein potentiel. Ce petit leadership

Mark Roberge : j’ai l’impression que c’est vraiment crucial.

Pour tirer parti de la culture des ventes et du marketing et même de l’alignement des produits. Plongeons-nous dans certains pièges les plus courants en matière de ventes et de marketing et dans la façon dont vous les avez surmontés. Si vous les avez vus, Mike, je suis sûr que vous les avez vus. Le premier est que nous avons raté le trimestre. Ouais. Mais, d’accord, vous vous présentez à l’une de ces revues et votre responsable des ventes de segment vous dit : « Voici pourquoi je suis absent. »

Oui. Le marketing atteint ses objectifs en matière de MQL, mais la qualité de ces MQL a chuté. Oui. Et le responsable marketing est assis là, à se dire : « Ils ne regardent pas les trois dernières embauches de commerciaux. Cette personne a fait d’eux des affreux. »

Mike Weir : Le fait de pointer du doigt est quelque chose que nous atténuons généralement très rapidement. Et cela fait simplement partie de notre philosophie et de la formation que nous dispensons à notre équipe de direction pour devenir des leaders conscients. C’est comme si, hé, partons du principe que les gens viennent à vous avec l’intention d’obtenir un résultat positif.

Vous pouvez entendre des commentaires très authentiques et durs, mais en tant que leader conscient, vous devez réfléchir à ce que vous êtes prêt à accepter. Et qu’est-ce qui pourrait être vrai dans tout cela ? Mais il ne s’agit pas principalement de pointer du doigt sur le moment. C’est juste une sorte d’érosion qui se produit en retenant les choses, n’est-ce pas ? Si, ​​si le marketing et le silo marketing disent que tout est une question de ventes, c’est la faute des gens.

Ils nous accusent. C’est de la foutaise. Si c’est comme ça que ça se passe et que nous ne savons pas ce qui se passe, alors c’est la toxicité qui en découle. C’est ce que je crois, culturellement et du point de vue du leadership, nous sommes, nous avons réussi à abattre ce mur et c’est comme, super, nous allons avoir une conversation comme si vous alliez venir nous voir et dire, les gars, vous ne suivez pas les pistes incroyables que nous fournissons.

Que se passe-t-il ? C’est vraiment la première étape importante. Ensuite, nous entrons dans un débat constructif, qui consiste à se demander : « Oui, vous pouvez penser cela, mais avez-vous réellement appelé ? Avez-vous écouté l’un des appels ? Laissez-moi vous envoyer quelques extraits de ces pistes A que vous envoyez. Comme si, vous savez, je me taisais. »

Je ne vous disais pas que ces pistes n’étaient pas géniales. Cette source ne semble pas fonctionner. Cela ne semble pas fonctionner pour nous une fois que ce sentiment négatif se manifeste, comme si vous deviez le faire sortir de l’ombre et fermer cette boucle. Nous en avons parlé à nouveau, un principe LinkedIn qui m’a été enseigné était le suivant : faites simplement une escalade propre comme si vous pensiez qu’il y avait un problème.

Ne parlez pas de cela dans le dos des gens. Donc, une escalade claire consiste à dire : « Hé, si le service marketing me dit au CRO que votre équipe commerciale ne fait pas du bon travail en suivant les prospects, c’est bon pour moi de l’entendre. Il est préférable que nous ayons une conversation sur ce qu’ils pensent être vrai et que mon responsable des ventes et vous veniez me voir et éventuellement le vice-président du marketing des revenus, le CMO. »

Et parlons de ce qui ne va pas vraiment, de ce qui fonctionne vraiment, et nous pourrons alors tous les deux prendre nos responsabilités pour régler le problème au lieu de laisser cela éroder notre relation et vous. Vous êtes en colère contre nous ou nous sommes en colère contre vous et ne disons jamais rien ou ne faisons rien à ce sujet.

Mark Roberge : Je veux donc parler d’attribution pendant une seconde également.

C’est toujours un problème de crédit, car vous avez ce type de SDR qui appelle et appelle et appelle ce compte, puis cela apparaît comme un prospect entrant et le marketing obtient du crédit. Ou vous avez ce type de compte qui a été nourri avec des tonnes d’e-mails et un SDR qui prend des rendez-vous. Vous venez de me citer.

Vous savez, je pense que 30 % des revenus générés par le marketing étaient issus du BDR, 25 % du BDR et 35 % du CA. Pour arriver à ces chiffres, nous devons disposer d’une formule d’attribution très solide, mais c’est difficile.

Mike Weir : Oui, c’est possible. Et honnêtement, nous avons eu ce moment au cours de la dernière année où l’équipe est venue et a dit : « Hé, nous devons sortir de ce jeu de crédit, n’est-ce pas ? »

C’est comme, Oh, je devrais avoir du crédit pour ceci. Je devrais avoir du crédit pour cela. Certaines choses ont commencé avec des choses très simples. Hé, dans votre programme SPIFF que vous gérez actuellement pour vos AE, ne les récompensez pas seulement pour le pipeline provenant des AE. Assurez-vous que leur conversion du pipeline influencé par le marketing et le BDR est tout aussi précieuse car, franchement, elle est tout aussi précieuse et, du point de vue d’une stratégie à long terme, elle est plus précieuse.

Et donc il y a des petites choses comme, comment renforcez-vous potentiellement le mauvais côté sans le savoir, n’est-ce pas ? C’est comme, Hé, je comprends que vous essayez d’aider votre équipe à atteindre son objectif. Mais en même temps, vous mettez l’accent sur ce qui les empêchera de s’associer aux équipes qui les aideront à long terme.

Mark Roberge : C’est une question très difficile. Mais au bout du compte, si le service marketing parvient à convaincre un client de lever la main, la dernière chose que nous souhaitons, c’est que le BDR cesse de l’appeler. En fait, nous voulons qu’il redouble d’efforts pour l’appeler. Il se passe quelque chose là-dedans. Et Mike semble avoir créé un point de vue plus axé sur l’équipe.

Je parie que ses acheteurs ressentent la même chose. Vous avez peut-être acheté auprès d’une entreprise où il y avait une culture du crédit et, pour une raison ou une autre, vous êtes soumis à différentes personnes ou vous ne pouvez pas faire quelque chose parce que cela a du sens pour vous. Mais quelque chose dans leur façon de créditer ou de rémunérer vous en empêche et Mike a fait un excellent travail pour avoir une orientation d’équipe autour de cela.

Très bien, voyons ce qu’il a d’autre à dire sur ce sujet.

Mike Weir : Il y a donc un peu de cela, mais il y a aussi juste la tactique. Je pense que c’est là que je suis un peu dépassé, car j’ai une équipe formidable et ils ont dit que nous devons sortir de la culture du crédit. Nous devons améliorer cela et montrer comment le marketing contribue au succès du BDR et au succès de l’AE.

Je dois commencer à voir la relation entre ces actions, pas pour dire : « Hé, les ventes, félicitations. C’est grâce à moi. Vous avez atteint votre objectif. » Je dois comprendre cette relation pour pouvoir montrer la progression et la façon dont j’influence la génération de pipeline. L’essentiel, c’est que je ne veux pas que le résultat soit que je reçoive du crédit et que vous en receviez moins.

C’est comme si nous gagnions ensemble. C’est génial. Mais cela nous permet également de nous concentrer sur l’endroit de l’entonnoir où notre conversion chute et sur ce que nous allons faire pour y remédier, comment pouvons-nous optimiser ensemble ? C’est comme, Hé, super. Je génère plus de MQL que nécessaire, mais mon taux d’acceptation des ventes chute.

Que se passe-t-il ici ? Pourquoi ? Et donc je pense que c’est le prochain horizon de quoi. Vous savez, j’ai un brillant responsable des opérations marketing qui s’associe à l’équipe pour réfléchir de manière plus holistique et dire, très bien, comment puis-je transmettre de meilleures opportunités pour que les SDR se qualifient et transmettre de meilleures démonstrations aux AE et optimiser chaque partie de ce processus, je crois que c’est l’une des choses qui nous éloigne de la culture du crédit en fin de compte, nous devons tous atteindre ce chiffre et si je peux faire un peu plus pour nous aider à atteindre ce chiffre, maintenant tout le monde doit avoir un objectif à un niveau pour tenir les gens responsables.

Nous avons donc dû, vous savez, resserrer une partie de notre logique et voir comment procéder à une attribution avec un crédit partagé dans certains cas entre les équipes ?

Mark Roberge : Je suis sûr que tous ceux qui nous écoutent ont bénéficié de G2 en tant qu’acheteurs ou vendeurs. J’imagine que presque tout le monde, des deux côtés. Et je pense que nous entendons beaucoup de détails qui font que cette magie sur ce marché se développe, euh, en particulier dans l’alignement du marché des ventes.

Alors, Mike Weir, CRO de G2, nous remercions

Mike Weir : merci pour votre sagesse aujourd’hui. Merci, Mark. J’adore la conversation. Et si vous n’avez pas acheté G2, n’hésitez pas à nous consulter. Nous vous aiderons absolument à trouver le logiciel qui vous convient. Merci Mike.

Mark Roberge : L’épisode d’aujourd’hui est écrit et produit par Matthew Brown. Un grand merci à HubSpot pour les startups et au réseau de podcasts HubSpot pour avoir maintenu l’audio. Hé, nous sommes aussi une nouvelle émission. Donc si vous aimez ce que vous entendez, ou si vous détestez ce que vous entendez, laissez-nous une note et un commentaire sur votre lecteur de podcast préféré.

J’adore les commentaires. Jetez également un œil à Stage Two Capital. Nous sommes la première société de capital-risque à compter plus de 500 CRO, CMO et CCO. Donc, si vous êtes un entrepreneur qui cherche à développer son activité, jetez un œil à Stage Two Dot Capital. Très bien. C’est tout pour aujourd’hui. Je suis Mark Roberge. À la semaine prochaine.