Mark Roberge : Bonjour à tous, bienvenue dans le podcast Science of Scaling. Je suis votre hôte, Mark Roberge. Dans ce podcast, nous explorons et démystifions les meilleures pratiques pour faire évoluer une équipe de vente de zéro à des centaines de millions de dollars. Et nous le faisons en discutant avec des personnes qui sont passées par là et qui l’ont fait. Les fondateurs, les responsables des ventes des meilleures organisations.

Aujourd’hui, je suis ravi de parler avec Jonathan Angeloff, le cofondateur d’Aircall. Non seulement Jonathan est le cofondateur, mais il conserve son titre de directeur des ventes. C’est un cofondateur qui valorise les ventes. Depuis le premier jour, il est un érudit et un étudiant des ventes. Il a exécuté l’étape de vente du fondateur. Il a exécuté la transition vers la première équipe de vente.

www. aircall. com Il a assuré la transition vers le poste de responsable des ventes et a donné du pouvoir à un système. Il a dirigé ce processus et il est resté très proche de la ligne de front, même si l’entreprise a atteint plus de cent millions de dollars. Je ne peux pas penser à une meilleure personne pour décortiquer cette relation entre le fondateur et l’équipe de vente alors que vous naviguez dans ces différentes phases de croissance.

Très bien, commençons avec Jonathan. Vous voulez nous ramener à quelque chose comme,

Jonathan Anguelov : Oui, bien sûr. En gros, nous proposons un système de téléphonie d’entreprise basé sur le cloud et un logiciel de centre d’appels conçu pour les PME qui s’intègre. Airco s’intègre donc à tous les outils utilisés par les services de vente ou de support client, comme les CRM ou le service d’assistance ou tout ce qu’utilise une personne qui fait de la vente ou du service client en général.

En 2014, nous avons commencé avec cette idée de base : « Hé, révolutionnons la façon dont fonctionnent les systèmes téléphoniques. Alors rendons très simple la mise en place d’un cloud pur sur votre ordinateur. Pas de téléphone fixe, pas de téléphone de bureau, pas de matériel du tout. C’est un logiciel. Il est sur votre ordinateur et votre Mac et reçoit les appels depuis celui-ci. »

Et puis nous avons ajouté, bien sûr, euh, des applications mobiles et ainsi de suite. À l’époque, croyez-moi, quand nous devions expliquer aux gens que pour passer des appels téléphoniques, vous n’auriez pas de téléphone fixe sur votre bureau, c’était une chose compliquée. Et pendant des années, nous nous sommes même demandé si nous allions dans la bonne direction. Et c’est ainsi que l’histoire a commencé en 2014.

Mark Roberge : avec cette idée folle.

Donc, c’était en 2014, vous aviez le concept, vous construisiez le produit. Et ce que nous voulions faire aujourd’hui, c’était vraiment explorer la relation entre le fondateur et l’équipe de vente et le processus de vente. Au fil de ce voyage incroyable que vous avez fait, vous les avez fait vivre. Donc, à l’époque, vous étiez comme un cofondateur, une petite équipe.

Où êtes-vous tous aujourd’hui ?

Jonathan Anguelov : D’accord. Pour simplifier, nous sommes aujourd’hui environ 800 personnes dans le monde. Nous avons annoncé l’année dernière que nous avions atteint la barre des 100 millions de dollars de revenus récurrents annuels. Nous sommes donc bien au-dessus de 100 millions actuellement, et nous continuons à croître assez rapidement. Tout cela s’est produit, oui, en moins de 10 ans maintenant.

Et nous avons levé à ce jour environ 220 millions de dollars en espèces, avec une valorisation de plus d’un milliard de dollars. En 2021, c’était notre dernière levée de fonds. Bien sûr, lorsque vous créez un produit, la première chose à faire est de pouvoir le vendre. Très souvent, en tant que fondateur, vous n’êtes pas nécessairement un vendeur, ou vous ne voulez pas nécessairement vendre.

Vous êtes comme un gars de produit, vous imaginez des choses, vous pouvez être un ingénieur. De mon côté, et avec seulement mon cofondateur, la vente a toujours été notre truc. C’était toujours, Hé, quoi que nous construisions, nous voulons le vendre. Et donc très tôt dans le développement du produit, nous avons commencé à le vendre. Et j’étais inquiet. Je me souviens que mon cofondateur a dit, ok, allons-y en bourse maintenant et commençons à le vendre.

Et je me suis dit : « Allez, nous vendons juste un transfert d’appel qui n’a aucune valeur, mais nous avons toujours dû le faire. Et nous pouvions le vendre pour 5 $ par mois. Et les gens étaient heureux d’avoir un numéro de téléphone fixe sur leur site Web et de pouvoir recevoir des appels de ce numéro. Parce que, bien sûr, vous pouvez imaginer que nos premiers clients étaient de très petites entreprises, des gens qui vendaient sur le commerce électronique. »

Quels que soient les tableaux qu’ils faisaient dans l’arrière-cour, c’étaient nos premiers clients. Et nous avons commencé cela très tôt à l’époque, les 120 premiers 000 AR. Donc environ 10 000 MR, je l’ai fait moi-même en faisant du démarchage téléphonique. Et, euh, du courrier électronique,

Mark Roberge : Je suis curieux, en tant que fondateur généraliste, comment approfondissez-vous les ventes et apprenez-vous ces tactiques ?

Si je suis complètement honnête,

Jonathan Anguelov : Je n’avais aucune expérience de vente à l’époque, ni aucune expérience de vente dans le secteur SAS. Honnêtement, lire des livres aide un peu, mais pas tant que ça. Ce qui vous aide, c’est la pratique. J’ai toujours été un enfant du, du mot, ce qui signifie essentiellement que j’apprends en faisant.

Et très tôt, je me suis dit, ok, c’est simple. J’ai besoin d’avoir une adresse e-mail, des numéros de téléphone, tout, et de pouvoir appeler les personnes qui sont mes clients potentiels. Alors comment j’ai fait ? J’ai construit une sorte de petite macro au moment où je le faisais avec un fichier Excel. Et donc je me suis dit, ok, prenons les noms de toutes ces entreprises.

Prenons leur site Web et recadrons les chiffres sur leur site Web. Trouvons les fondateurs de ces entreprises et contactons-les. Et c’est très simple. J’ai extrait toutes ces choses, extrait les chiffres que j’ai obtenus sur le site Web, extrait les e-mails que j’ai pu obtenir au moment où ces outils pour obtenir les e-mails commençaient tout juste à exister.

Il y a une grosse préparation avant de commencer à vendre quoi que ce soit et souvent les gens veulent commencer à vendre vite. Allons-y. Eh, je vais juste dire, Oh non. Il y a une grosse phase de préparation avant de faire des ventes. Sinon, on devient fou. Et tu sais, pour pouvoir vendre, il faut que je puisse m’adresser à la bonne personne.

Et en gros, une fois que j’ai eu cette grande base de données, j’avais environ 1 500 entreprises, 3 000 contacts différents, des milliers d’e-mails. Et j’ai dit, ok, maintenant nous sommes

Mark Roberge : Je suis prêt. Je veux juste intervenir rapidement et dire. Vous savez, regardez ce que Jonathan fait pour découvrir la nécessité de son produit en utilisant des informations accessibles au public.

Je pense qu’aujourd’hui nous comprenons tous l’importance de la recherche avant de nous lancer dans une démarche auprès d’un prospect, mais nous recherchons généralement des données de premier niveau, comme : qu’ont-ils fait avec nous ? Ont-ils ouvert des e-mails ? Ont-ils fait des recherches ? Ont-ils téléchargé des livres électroniques ? Ont-ils fait quelque chose sur les réseaux sociaux ?

Cela peut nous donner une idée de ce qui les intéresse. Nous examinons également les données de tiers, comme nous pouvons utiliser Zoom Info ou leur profil LinkedIn. Mais ce que Jonathan recherche ici, ce sont des informations très détaillées sur le fait qu’ils ont réellement besoin de son produit. Il cherche à savoir s’ils ont un numéro de téléphone disponible.

Ont-ils différents numéros de téléphone en fonction de votre provenance ? Ce sont toutes des suggestions très personnelles quant à savoir s’ils ont ou non un besoin profond de lui. Et ce n’est pas toujours disponible, ce n’est pas toujours accessible au public pour savoir si votre client ressent ou non la douleur de votre produit.

Mais regardez en profondeur, même de petites choses comme si vous faites un clic droit sur un site Web, vous pouvez voir la source et parfois vous pouvez savoir quelle technologie ils utilisent. De petites choses comme ça pour comprendre s’ils ont ce besoin. Et ensuite être capable de personnaliser la sensibilisation en fonction de ce besoin. Très bien, revenons à Jonathan.

Jonathan Anguelov : j’ai mis en place un premier CRM, très simple. Et j’ai commencé à m’investir de manière très intense dans le démarchage téléphonique et l’envoi d’e-mails. C’est ainsi qu’en trois mois nous sommes passés de zéro à 10 000 MR. Euh, je travaillais sur trois fuseaux horaires différents, les fuseaux horaires européens, américains bien sûr, et bien sûr j’extrayais un peu de choses en Asie, en Australie, en particulier là où il y a une grande communauté de startups.

Et c’était, euh, un début facile, disons.

Mark Roberge : Oh oui. Donc, je travaille littéralement 24 heures sur 24. Je veux, euh, je veux. Je veux profiter du fait que vous faites cela, mais aussi que vous vendez cette proposition de valeur dans une certaine mesure. Donc, il y a en quelque sorte une belle petite synergie et il y a toujours ce débat entre la personnalisation et l’échelle, comme l’échelle de volume dans cet exercice particulier.

Et c’est encore plus compliqué dans le cas d’un fondateur, où ce n’est qu’un dixième du travail global que vous devez faire, avec tout ce qui vous tire dans tous les sens. Alors, comment faites-vous pour gérer cela, la différence entre, je peux juste dire le même message vocal et le même e-mail et obtenir 500 notes par jour, et je peux faire une tonne de recherches sur cette personne.

Et envoyez-moi un beau message personnalisé, mais je ne pourrai peut-être en envoyer que 10 par jour en tant que fondateur. Comment avez-vous accepté cela ?

Jonathan Anguelov : Donc, apprendre et échouer la première fois, en fait, j’ai complètement gâché mon temps parce que j’ai envoyé, honnêtement, peut-être 3000 e-mails et je me suis dit, ok, j’ai les e-mails. J’ai les noms des gens, n’est-ce pas ?

Envoyons un e-mail. Personnalisé avec un prénom élevé et c’est tout. Euh, et ça a mal tourné, vous savez, c’était nul, je n’ai eu aucune réponse du tout, presque. Euh, les quelques réponses que j’ai reçues étaient essentiellement, euh, je suis absent ou, euh, ou ne me recontactez plus. Ou, euh, j’ai été mis dans les spams. Je me souviens que Gmail, euh, m’a envoyé une alerte, disant, Hé, vous, vous êtes un spammeur.

J’ai appris à utiliser le matériel, je me suis dit : « OK, c’était vraiment mauvais ce que je venais de faire. » Et donc, j’ai en quelque sorte gaspillé beaucoup de travail et de recherche. Alors maintenant, refaisons-le, mais correctement. La personnalisation. Je suis un grand fan de la personnalisation. Et aujourd’hui, même chez Erco, nous avons plus de 150 vendeurs. La seule chose que je dis tous les jours aux vendeurs, c’est : « Personnalisez votre interaction, personnalisez votre courrier électronique, personnalisez vos appels téléphoniques. »

Vous ne parlez pas à des robots, vous n’êtes pas un robot non plus. Utilisons nos cerveaux, nos cerveaux humains, et assurons-nous de travailler correctement avec eux. Et fondamentalement, la personnalisation était à l’époque très simple. Il s’agissait d’essayer de comprendre ce que faisait l’entreprise, d’essayer de comprendre quelles pouvaient être ses difficultés.

Et je me souviens d’une des sociétés de commerce électronique que j’avais contactée et qui vendait des articles de luxe sur Internet, comme des sacs à fermeture, etc. J’ai découvert qu’ils n’avaient qu’un numéro français. Mais ils vendaient dans plusieurs pays différents parce qu’ils avaient plusieurs sites Web différents. Je me souviens d’avoir contacté le PDG très franchement et de lui avoir dit : « Hé, j’ai remarqué sur votre site Web que vous avez un numéro dans un pays, mais je me rends compte que vous avez plusieurs sites Web avec des URL différentes dans différentes langues. »

Vous vous attendez donc à ce que votre client vous appelle à l’étranger. Vous devriez nous parler. IRCO est en mesure de vous fournir des numéros partout dans le monde. Et j’ai toujours essayé d’utiliser cette petite recherche que j’ai faite pour montrer à la personne que je l’ai réellement recherchée. En fait, vous savez. Je viens davantage en tant qu’assistant, en tant que consultant pour les aider plutôt que de leur dire : « Hé, j’ai un produit à vendre ».

Tu sais, je ne sais pas si tu en as besoin, mais ce que je sais, c’est que je dois te l’envoyer.

Mark Roberge : Et cela s’appuie sur le point précédent, n’est-ce pas ? Non seulement il découvre qu’ils ont ce besoin en se basant sur les informations figurant sur leur site Web. Mais ils interviennent en tant que consultant. Je veux même pousser cela encore plus loin. Vous prenez un contact à froid, surtout en tant que fondateur, où vous demandez : « Hé, comment allez-vous ? »

C’est mon produit. J’aimerais vous montrer une démonstration. Et vous prenez une autre approche à froid qui dit : « Hé, comment ça se passe ? » J’ai regardé votre site Web et j’ai vu ce problème. Dans son cas, il dit : « J’ai vu que vous n’avez qu’un seul numéro, mais que vous vendez sur plusieurs continents différents, et j’aimerais vous aider à résoudre ce problème. »

C’est littéralement une chose qui dure cinq minutes. Je ne vais rien vous vendre. Je veux juste vous expliquer comment résoudre ce problème. C’est une version extrême, mais vous intervenez en tant que consultant utile, pas en tant que vendeur essayant d’obtenir une démonstration. Pensez-y donc lorsque vous réfléchissez à votre approche du marché.

J’adore ce que Jonathan fait ici. Bon, revenons à lui. Mais aujourd’hui

Jonathan Anguelov : c’est ce que je dis toujours aux commerciaux. Assurons-nous que lorsque nous contactons quelqu’un dans l’entreprise, cette personne est bien la bonne personne à contacter. Je ne m’attends pas à ce qu’ils fassent des milliers d’appels par semaine. Je m’en fiche.

Je préfère qu’ils fassent 30, 40 appels par jour, mais extrêmement précis. C’est le responsable des ventes de l’entreprise X, Y, Z, c’est le responsable du service client de X, Y, Z, c’est le DSI de cette entreprise, etc., pour s’assurer, ok, qu’ils ont la bonne personne à qui ils vont parler et qu’ils ont le bon discours parce que très souvent on prend beaucoup de temps pour appeler et une fois qu’on est devant la personne, on ne sait pas quoi faire, et ça peut paraître stupide, mais aujourd’hui c’est important d’avoir un script.

Je ne dis pas que le script doit être lu point par point, mais il faut qu’il y ait une structure dans ce que vous allez leur dire. Et très tôt, j’avais une structure de ce que j’allais dire, de la façon dont j’allais réagir à X, Y, Z questions pour m’assurer que j’étais structuré et, vous savez, j’ai donné très tôt ce petit manuel que j’avais construit pour moi-même très tôt aux premiers employés, aux premiers commerciaux qui nous ont rejoints et qui étaient stagiaires et que nous avons dû vendre ensemble pendant les six mois suivants de leur stage.

Nous sommes passés de 10 000 MRR à plus de 30 000 MRR en quatre mois. Puis à environ 60 KMR après six mois, ce qui a été une grande réussite. Nous avons atteint cette échelle avec seulement des stagiaires ou des employés très précoces.

Mark Roberge : Oui. Et je veux décortiquer cela. C’est incroyable. Parce que c’est l’une des choses que nous voulons comprendre : le parcours du fondateur vers la vente.

Donc, de toute évidence, vous avez fait un excellent travail sur la vente par le fondateur, et il y a beaucoup de bonnes pratiques à décortiquer là-dedans. Et puis vous êtes à une certaine échelle où, d’accord, je dois ajouter des gens à cela. Je pense que vous en avez eu, je pense que vous avez dû aller aux États-Unis pour des stars de la technologie ou quelque chose comme ça, et, euh, vous réalisez que vous ne pouviez pas faire tout cela.

Donc, c’est comme, pouvez-vous décortiquer cette décision ? C’est comme, ok. Souvent, les fondateurs se demandent : est-ce que je fais appel à un leader pour embaucher une équipe ? Est-ce que je fais appel à des représentants individuels à temps plein pour me gérer ? Est-ce que je fais appel à des stagiaires ? Pouvez-vous décortiquer cette décision et comment vous l’avez prise ? Donc au moment où, honnêtement, nous,

Jonathan Anguelov : nous n’avions pas d’argent.

D’accord. Nous avons donc dû embaucher des gens qui ne coûtaient pas si cher. Sinon, nous aurions pu honnêtement embaucher un vice-président des ventes et lui payer plus de 100 000 $ à ce moment-là, c’était impossible, c’était clairement impossible. Et donc, en gros, ce que nous nous sommes dit, c’est qu’il fallait embaucher des jeunes, mais intelligents, jeunes, vifs d’esprit, et qui ont soif de réussite, soif du produit, etc.

Et donc nous avons commencé comme ça avec ces premiers vendeurs, euh, auxquels je ne peux penser qu’aujourd’hui. Et ils sont restés avec nous pendant cinq, sept ans, parfois. Et la plupart d’entre eux que j’ai en tête sont partis pour créer leur propre startup, euh, après avoir fait partie de ce qu’on appelle la Mafia Iroko, euh, qui regroupe tous les gens qui ont quitté Iroko, euh, pour créer leur propre entreprise, euh, pour construire leur propre parcours.

Et ces gens avaient juste faim, frais

Mark Roberge : les gens qui ont quitté l’école. C’est un point important que Jonathan a soulevé, il est probablement arrivé à ce point en raison des contraintes imposées par le démarrage de son entreprise. Il n’avait pas le capital nécessaire pour embaucher des vendeurs professionnels et un dirigeant professionnel, et il s’est tourné par défaut vers ce qu’il dit, entre guillemets, vers des gens jeunes, intelligents et affamés.

Mais je pense que cela met en évidence une bonne pratique générale qui est importante. Lorsque nous cherchons à acquérir et à embaucher des talents, nous sommes souvent égoïstes quant à ce que nous voulons. Nous voulons quelqu’un. Cela revient à faire passer une entreprise d’un million à 50 millions. Nous voulons quelqu’un qui a vendu un million de dollars de logiciels chaque année, mais il est très important de nous demander ce qu’il veut.

Regardons le monde à travers leur objectif et leur carrière. Et dans ce cas, que peut leur apporter Air Call ? Et je pense que c’est une belle chose que Jonathan a découverte par hasard. Il n’a pas embauché la personne qui va lui confier son huitième emploi de vendeur de logiciels et qui va simplement cocher les cases.

Il a embauché des gens qui avaient quelque chose à prouver : s’ils parvenaient à réussir dans le rôle que Jonathan leur avait confié chez Aircall, cela ferait avancer leur carrière. Alors, lorsque nous examinerons le tarif que nous acquérons, ne soyons pas égoïstes dans l’optique de ce que nous voulons, mais assurons-nous de considérer également l’optique de la façon dont nous pouvons les aider dans leur carrière et la magie se produira.

Et c’est ce qui est arrivé à Air Call. Et c’est ce qui est arrivé à Jonathan. Leur ambition était grande.

Jonathan Anguelov : On sentait qu’ils étaient en quelque sorte des entrepreneurs dans leur esprit. Et ils voulaient une première expérience. Ils voulaient apprendre comment commence le parcours d’une startup. Et j’étais avec eux. J’ai continué à vendre et à faire des démonstrations jusqu’à environ 50 KMR.

Je me suis assuré de montrer l’exemple et de diriger par l’exemple. Et notre premier argumentaire était que notre produit coûte 30 dollars par utilisateur. Ok. 30 dollars. Ce vendeur en particulier, s’il est capable de faire, au lieu de faire 40 appels par jour avec un numéroteur normal, il en fait 50 par jour. Cela représente donc 20 % d’appels en plus. Et sur ces 20 % d’appels en plus, vous gardez le même taux de réussite.

Si vous avez un taux de réussite de 2 %, cela signifie que vous obtenez un nouveau client tous les deux jours. Et si vous obtenez 1 ou 2 nouveaux clients, donc sur 500 appels, au lieu d’avoir deux clients, vous en obtenez trois et demi. Donc, pendant presque tout le mois, vous avez réalisé un gain de 5 000, 10 000 $. Vous avez donc réalisé un gros gain et c’est bien.

Alors pensez toujours à votre slogan, faites plus d’appels, gagnez de l’argent. Vous êtes sûr de gagner de l’argent. Votre argent vous sera remboursé.

Mark Roberge : Ne vous inquiétez pas. C’est super. Donc. Oui, j’aime la façon dont vous avez orienté la proposition de valeur et tant de gens compliquent trop les choses.

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Mark Roberge : Vous faisiez de la vente aux fondateurs, puis vous embauchiez ces stagiaires et vous étiez là, dans les tranchées avec eux, en faisant plus avec eux, en menant de front. Et puis, est-ce que vous continuez à les ajouter ? À un moment donné, il a fallu que vous professionnalisiez cela et que la vente ne soit plus une part aussi importante de votre travail que, voyez-vous, maintenant quand je dis vente, je veux dire vendre aux clients, vous êtes arrivé à une échelle où c’était comme, OK.

Votre relation avec la fonction commerciale a peut-être changé pour devenir davantage un rôle de leader. Pouvez-vous nous dire quand cela s’est produit et comment vous avez structuré cela ?

Jonathan Anguelov : Cela s’est produit lors de notre tour de financement initial. Nous avons donc levé 2,7 millions de dollars. Donc, en gros, lorsque nous avons atteint 60 000 M$, je me souviens que nous avons atteint 60 000 M$ le 31 décembre 2015.

Quand je dis 60 km RI, je veux dire en réalité 60,00 KR. C’était l’objectif de fin d’année. Et l’un de nos premiers employés a dû mettre les 15 derniers dollars du MRR. Il a donc fermé le 31 septembre à 20 heures. Il appelait un gars qui était dans l’avion en disant : “Hé, s’il vous plaît, passez à un surclassement”. Le 31, le gars a dit : “Je vais chez ma famille”.

Il l’a fermé. Veuillez simplement mettre votre carte de crédit et nous avons terminé. Et le gars l’a fait. C’était incroyable. Et à ce moment-là, j’ai su qu’il était temps pour moi de prendre du recul par rapport à un rôle purement commercial et de m’assurer que l’équipe le faisait et que je la dirigerais. Et donc au fil des années, j’étais essentiellement ce vice-président, ce vendeur, ce directeur de la sécurité, ce directeur de l’exploitation, etc.

J’ai donc été pendant longtemps le PDG de l’entreprise. Je dirigeais les ventes, le support client, les opérations client, la réussite client en général, toutes les fonctions qui étaient liées à l’entreprise. Mon cofondateur dirigeait toutes les fonctions liées à l’ingénierie, même aujourd’hui. J’ai créé des chefs de département qui ressemblaient davantage à des directeurs de pays, l’un s’occupant du Royaume-Uni, l’autre des États-Unis, etc.

Et ça a marché pendant un certain temps, jusqu’à ce que je réalise que nous devons désormais avoir de véritables dirigeants de régions entières. La première région était donc l’Amérique du Nord, puis la zone EMEA et enfin la zone APAC. J’ai toujours gardé un pied dans l’organisation des ventes. Et donc, lorsque j’entends beaucoup de gens dire : « Hé, je, je, cette personne n’a pas beaucoup d’expérience en vente »,

Ouais. Alors quoi, vous savez, je veux dire, alors quoi, vous pouvez tout apprendre. Je ne dis pas que vous pouvez être le vice-président des ventes d’une organisation de cent personnes sans expérience, mais dans les premiers jours d’une startup. Tout est possible. Il s’agit d’une courbe d’apprentissage et de la capacité à construire votre organisation. Parce que souvent, les gens aiment avoir des manuels, des manuels.

C’est très, vous savez, c’est quelque chose que j’entends souvent. Vous venez avec le manuel. Ouais. Ouais. Chaque entreprise est différente. Donc si le manuel était aussi simple, vous pourriez faire de n’importe quelle entreprise une entreprise d’un milliard de dollars, vous savez, ce serait facile. Euh, chaque entreprise est différente. Chaque produit est différent. Euh, chaque démo est différente.

La démonstration du produit est différente.

Mark Roberge : Je voudrais aborder deux de ces points, qui sont importants. Pour Jonathan, peu importait que les gens viennent à la table avec une expérience en vente ou non. C’est intéressant. Je ne sais pas si je veux dire, hé, embauchez des gens sans expérience en vente, mais c’est intéressant de constater qu’il n’y a pas beaucoup de diplômes en vente.

Il n’y a pas beaucoup de gens qui sortent de l’université avec trois ou quatre ans de formation en discipline commerciale. C’est une compétence importante qui s’apprend sur le terrain. Et je peux penser à au moins une demi-douzaine de personnes que j’ai embauchées et qui sont aujourd’hui des stars absolues, comme celles qui gèrent des quotas de plusieurs milliards de dollars sur plusieurs continents, comme celles qui sont des partenaires dans des sociétés de capital-risque de premier plan en raison du succès qu’elles ont obtenu dans les ventes.

Et avant que je les embauche, ils n’avaient aucune expérience de vente. Je ne dis donc pas qu’il faut faire ça tout le temps, mais n’excluez pas les personnes motivées, intelligentes, qui apprennent vite et qui veulent faire partie de votre organisation commerciale. Parce qu’elles pourraient être les meilleures. Et l’autre chose que Jonathan dit, c’est qu’il faut faire attention aux personnes qui viennent avec leur propre manuel.

Parce que le manuel est différent. Il s’appuie sur un point important de la science de la mise à l’échelle. C’est-à-dire que lorsque nous examinons les attributs du système de vente, lorsque nous examinons les attributs du système de mise sur le marché, de qui nous embauchons, à la façon dont nous vendons, à qui nous ciblons, à la façon dont nous rémunérons nos représentants, à la façon dont nous les encadrons, au manuel que nous avons utilisé.

Il n’existe pas de réponse universelle. Il faut optimiser le processus en fonction du contexte dans lequel nous vendons. Et Jonathan a estimé que lorsque les gens arrivaient avec un manuel qui ne fonctionnait pas, il fallait qu’il soit optimisé pour eux.

Jonathan Anguelov : Il est donc important d’avoir une idée de la direction à prendre et de ce que nous devons accomplir et d’essayer de trouver notre propre chemin.

Et notre façon de faire a toujours été de nous assurer que nous vendons la proposition de valeur. Ce que nous faisons, c’est que nous ne vendons pas un produit. Nous vendons une proposition de valeur. C’est très important. Je ne vends pas votre produit. Je vous vends la proposition de valeur. Je vous donne l’occasion de rendre votre entreprise plus rentable et meilleure et d’améliorer l’expérience des employés, etc.

C’est

Mark Roberge : super. Et j’aime la vision qui s’y rattache, vous savez, pas dans les manuels de jeu, ni dans le contexte qui s’y rattache, c’est tellement important. Je veux revenir à ce moment-là, parce que je vous imagine dans les tranchées avec ces stagiaires, vous avez eu cinq raps et vous avez eu les deux CS et puis vous avez atteint les 60 000.

Bon, d’accord, maintenant on a une échelle et vous avez quelqu’un en charge des États-Unis et de l’Europe, etc. Qu’avez-vous fait ? Parce qu’à cette époque, je vous imaginais dans les tranchées, continuant à vendre et en quelque sorte à les former. Et puis, tout d’un coup, vous avez cette équipe plus importante que vous embauchez. Donc, mais vous êtes toujours en charge des ventes.

Alors, que fais-tu au quotidien, semaine après semaine ?

Jonathan Anguelov : vérifier toujours les données, les démos, les taux de victoire. Euh, c’était un. Ensuite, deuxièmement, euh, c’était de revenir à un autre cours. Donc vous réunissez l’équipe une fois par semaine. Je le faisais une fois par semaine. Nous nous asseyons dans une salle de réunion et nous répondons à 10 appels différents.

Ok. 10 différents. Euh, des appels à froid, c’est là qu’on en fait le plus. Un cours de trois minutes minimum. Et, euh, on va les écouter tous ensemble. Maintenant, nous sommes tous les cinq, euh, assis. Et c’était très dur parce que vous savez, les gens entendent leur voix, entendent ce qu’ils disent, ils se sentent très mal à l’aise. Ça fait mal.

Et je ne parle même pas à ce stade. Je me dis : « OK, alors on écoute. Dites-moi, qu’avez-vous entendu ? Qu’est-ce que vous souhaiteriez améliorer ? Qu’est-ce qui était génial ? Qu’est-ce qui n’était pas génial ? » Et croyez-moi. Vous êtes un vendeur, vous êtes un vendeur débutant. Vous êtes là, devant vos cinq collègues. Qui est le fondateur de l’entreprise ?

Oh mon Dieu, tout le monde devenait rouge. Et même moi, parfois je me disais : « Oh mon Dieu, de quoi parlent-ils ? C’est horrible. » En s’écoutant eux-mêmes et en leur donnant l’opportunité de se juger, après l’appel, des semaines après l’appel parfois,

Mark Roberge : ça les aide beaucoup à grandir. J’appelle ça la critique de film.

C’est probablement le plus grand moteur d’optimisation des performances que j’ai utilisé en tant que leader à grande échelle. Jonathan l’utilise d’une manière un peu différente. Je l’ai toujours utilisé pour les appels de découverte. Il l’utilise pour les appels à froid et il est capable d’utiliser sa technologie pour se limiter à une poignée d’appels chaque semaine qui durent plus de trois minutes.

C’est génial. Il s’assoit là, il rassemble l’équipe dans la salle. Il met les gens sur la sellette et ce qu’il fait, c’est qu’il fait en sorte que la personne sur la sellette s’auto-évalue d’abord. C’est essentiel. Ce n’est pas comme si on avait entendu cet appel de Bruce. Maintenant, on va tous vomir sur Bruce et dire à quel point il est nul. Non, c’est comme si on l’écoutait et je disais, Bruce, hé, tu as entendu ça.

Qu’en penses-tu ? Et nous donnons à Bruce l’occasion de s’auto-évaluer et il a probablement réussi à mettre le doigt sur beaucoup de points. Il écoute. Je ne pense pas qu’il y ait un seul vendeur qui va réécouter l’enregistrement. C’était parfait. On peut toujours s’améliorer. Oui. Et puis ce que j’aime faire, et que Jonathan fait probablement aussi, c’est que certaines personnes me donnent des retours positifs et d’autres me font part de leurs besoins d’amélioration.

Nous avons donc un ensemble d’apprentissages divers que nous avons acquis en tant que groupe et que nous avons suivis lors de ces appels. Je pense que l’autre chose que j’aimerais souligner ici est que lorsque nous évoluons en tant que fondateur ou même en tant que responsable des ventes à l’échelle dont parle Jonathan, il y a un thème autour de la visibilité évolutive.

Comment pouvez-vous obtenir cette visibilité ? Aux bons niveaux de l’organisation de manière évolutive, car vous n’avez pas 120 heures par semaine pour travailler. Et cette cadence hebdomadaire qu’il a, quelle qu’elle soit, 30 minutes, 60 minutes, il reste proche de la ligne de front pendant ce petit laps de temps chaque semaine. Un bel exemple de visibilité évolutive de la part du leader.

Bon, revenons à Jonathan.

Jonathan Anguelov : Et je me souviens toujours que, euh, l’un de mes premiers employés, euh, alors je me sens avec nous aujourd’hui qui m’a dit que je n’avais jamais autant appris que lors de cette première session, parce que je me suis dit, ok, oh mon Dieu. Donc je dis juste. Je n’écoute pas la personne, je parle beaucoup trop, et cetera, et cetera.

Et donc, c’était comme ça chaque semaine, et cela a aidé l’entreprise à grandir et cela leur a montré que je suis proche d’eux. Et quand, une fois que vous y entrez, vous êtes capable de créer cette confiance et cette transparence dans votre équipe. Rien ne peut vous arrêter. Vraiment, rien ne peut vous arrêter parce que l’équipe vous fait confiance. L’équipe est transparente avec vous.

Et ils sont transparents avec eux-mêmes, et ils grandissent. Ils deviennent fous. Et ces premiers employés deviennent managers, directeurs, vice-présidents, euh, de régions entières, et cela les a aidés à grandir et à être fidèles à l’entreprise et le fait que votre premier employé soit loyal, c’est inestimable, vraiment, c’est inestimable.

Mon conseil est donc simple : assurez-vous qu’ils grandissent avec l’entreprise. Et bien sûr, ils ne pourront pas tous atteindre le niveau de vice-président. Euh, pourquoi vous rejoindre alors qu’ils ont 22 ans, mais si vous êtes capable d’obtenir cela d’eux, c’est une équipe de choc.

Mark Roberge : Oui. Comment se passe la gestion de l’équipe de vente aujourd’hui en tant que fondateur ? Est-ce la même chose ou est-ce différent ?

Parce que je veux dire, maintenant vous avez 150 représentants, vous avez du contenu régional, des responsables continentaux. Vous voyez ce que je veux dire ? En quoi est-ce différent maintenant ?

Jonathan Anguelov : Le travail en lui-même n’a pas changé. Ce qui change, c’est l’échelle. Et la précision des prévisions. Aujourd’hui, ce qui est le plus difficile à l’échelle, c’est de pouvoir prévoir. Donc, au début du trimestre, vous dites que vous allez ajouter 10 millions de AR.

Comment puis-je m’assurer que je suis en mesure d’atteindre ces 10 millions d’AR ? Combien de temps vais-je consacrer à la première semaine, à la deuxième, à la troisième semaine, à la dixième semaine jusqu’à la fin du trimestre pour atteindre réellement les 10 millions d’AR ? Désolé, vous vous attendez à ce que les ventes rapportent, car à un moment donné, euh, au tout début des jours, ce que nous recherchons, c’est AR, MR dans son ensemble, vous savez, euh, la rétention nette incluse dans tout cela.

Maintenant, ce que nous observons, ce sont les nouvelles ventes. Nous voulons voir combien de nouvelles affaires nous générons. C’est le chiffre que nous examinons. Et prévoir ce chiffre est extrêmement difficile. Nous avons créé trois outils de prévision différents. Un outil ascendant, un outil d’apprentissage automatique et un outil de données, disons, un outil basé sur les données qui est purement basé sur notre taux de réussite et sur le passé pour pouvoir prévoir tout cela.

La méthode la plus précise pour moi est celle qui part du bas. On part du représentant commercial qui donne ses prévisions à son responsable, qui les refait ensuite et les donne au directeur. Le directeur fait ses prévisions et les donne au vice-président jusqu’à ce qu’elles me parviennent. Et c’est assez précis, honnêtement.

Et je suis heureux de le constater. Chaque trimestre au cours des 10 dernières années, nous avons presque atteint notre objectif de 95

Mark Roberge : Pourcentage du temps. Je ne vois pas beaucoup d’entreprises faire cela. Et je suis heureux que Jonathan ait souligné qu’il ne s’appuie pas uniquement sur le modèle de prévision ascendante. On peut exécuter plusieurs modèles. C’est ce que les gens ne comprennent pas.

Précision des prévisions. C’est en quelque sorte la première question que je pose à une entreprise lorsqu’elle dépasse les 10 millions de dollars. Quelles étaient vos prévisions et dans quelle mesure sont-elles proches de la réalité ? Et maintenant, diagnostiquons pourquoi l’écart s’est produit. C’est par là que je peux commencer, pour comprendre où se situent les problèmes dans une organisation commerciale. Et donc si je peux rendre mes prévisions vraiment précises, je vais probablement réussir.

Alors pourquoi se fier à un seul modèle ? Faites les démarches ascendantes, informez le responsable, informez le directeur, informez le vice-président qui informe le PDG, puis faites la génération de la demande. Voici la quantité de demande que nous avons créée au cours du dernier trimestre. Et voici comment cela se passe généralement au cours de ce trimestre. Et puis faites la génération de la demande en fonction des opportunités. Lorsqu’une transaction atteint l’étape 5, elle se conclut généralement à un taux de 54 %.

Nous pouvons donc avoir plusieurs modèles, surtout à notre époque, où l’effort humain réel pour générer un modèle trimestre après trimestre ou mois après mois est minime. Le système le fait pour nous. Et cela nous permet d’avoir des prévisions beaucoup plus précises. Bon, terminons ici avec Jonathan. Et c’est quelque chose que nous

Jonathan Anguelov : votez toujours pour.

Nous devons tous ensemble atteindre notre objectif. C’est l’objectif de l’entreprise. Alors nous nous battons

Mark Roberge : dans l’ensemble, c’est merveilleux. Eh bien, Jonathan, quelle belle histoire. Et c’est tellement rafraîchissant de voir un fondateur qui non seulement apprécie la valeur des ventes, et qui a consacré une grande partie de sa carrière à apprendre ce métier, mais qui est également resté si proche de la ligne de front tout au long d’un parcours à grande échelle.

Merci donc, Jonathan, d’être venu et d’avoir partagé vos connaissances avec nous aujourd’hui. Ce fut un plaisir pour moi, Mark.

L’épisode d’aujourd’hui est écrit et produit par Matthew Brown. Notre émission est éditée par Pizza Shark Productions. Un grand merci à HubSpot pour les startups et au réseau de podcasts HubSpot pour avoir maintenu l’audio. Hé, nous sommes aussi une nouvelle émission. Donc si vous aimez ce que vous entendez, ou si vous détestez ce que vous entendez, laissez-nous une note et un avis sur votre lecteur de podcast préféré, j’adore les commentaires.

Consultez également Stage 2 Capital. Nous sommes la première société de capital-risque à compter plus de 500 CRO, CMO et CCO. Donc, si vous êtes un entrepreneur qui cherche à développer son activité, consultez stage2. capital. Très bien, c’est tout pour aujourd’hui. Je suis Mark Roberge. À la semaine prochaine.