Mark Roberge : Salut à tous, bienvenue dans un nouvel épisode de The Science of Scaling, une émission sur la façon d’augmenter vos revenus et vos ventes. Je suis votre hôte, Mark Roberge. Aujourd’hui, nous faisons quelque chose d’un peu différent. Nous discutons avec Kyle Duffy, quelqu’un avec qui j’ai beaucoup de points communs. C’est un ancien opérateur de mise en marché qui a travaillé pour plusieurs grandes entreprises.

Et maintenant, il est du côté des investisseurs. Il travaille dans une entreprise appelée Gradient Ventures, qui, si vous ne les connaissez pas, fait partie d’Alphabet, la société mère de Google, et qui se spécialise dans les investissements de démarrage dans l’IA et l’apprentissage automatique. C’est passionnant. Nous allons donc décortiquer le point de vue de Kyle sur les premières étapes du développement de la mise sur le marché dans les entreprises de portefeuille avec lesquelles il travaille.

Quelle est la plus grande opportunité qu’il voit ? Celle que les fondateurs et les entreprises en phase de démarrage n’exploitent pas. Découvrons-la.

C’est une question amusante pour moi, car vous et moi avons passé ces dernières années à observer l’écosystème des startups sous un angle très similaire, pas seulement en tant que capital-risqueurs, mais en tant que capital-risqueurs qui aident les entreprises de portefeuille en phase de démarrage. Avec leur stratégie de mise sur le marché. Euh, vous et vous étiez spécifiquement autour de l’IA et nous un peu plus largement au niveau du capital de deuxième étape et juste du logiciel B2B.

Quelle est la plus grande opportunité que les startups n’exploitent pas autant qu’elles le devraient à ce stade précoce ? C’est une opportunité de taille.

Kyle Duffy : Donc, pour la mise sur le marché, quelque chose qui est négligé, vous savez, dès le début, ils voient ça comme, d’accord, nous avons besoin de revenus. Nous avons besoin de clients. Je ne pense pas qu’on accorde suffisamment d’attention à la réussite des clients et plus particulièrement à cela, à la façon d’élargir la clientèle que vous avez déjà.

Mark Roberge : Salut tout le monde, c’est Mark. Bingo. Oui. Tous ces fondateurs et ces équipes de vente sont obsédés dès le début par l’acquisition de nouveaux clients et par la croissance des revenus. Et je sais pourquoi. C’est la première question que tout le monde pose. Où en sont vos revenus ? Personne ne dit : Hé, ça a l’air d’être une entreprise intéressante. Quelle est votre rétention ?

Mais félicitations à Kyle, c’est l’orientation parfaite pour la première phase de l’entreprise. Préfèreriez-vous avoir une entreprise qui triple son chiffre d’affaires, mais qui a un seau qui fuit ? Et la moitié d’entre eux partent, ou une entreprise qui connaît une croissance régulière de 30 % par an et dont tout le monde aime le produit, qui reste et qui se développe.

Cette dernière option peut paraître moins séduisante, mais elle constitue une bien meilleure base sur laquelle bâtir une entreprise. Bon, revenons à Kyle.

Kyle Duffy : Je veux dire, nous savons tous les deux qu’il est plus facile de développer un client satisfait que d’en attirer un nouveau, vous savez, et j’ai beaucoup réfléchi à cela avec nos entreprises et en particulier avec nos fondateurs, comme comment dès le début pouvons-nous préparer le terrain pour un bon mouvement de développement ?

Mark Roberge : J’adore ça. Nous avons cette obsession pour les nouveaux clients, mais vous voulez les orienter vers le terrain et vous développer avec l’expansion de Capital E. Pourquoi pensez-vous que les fondateurs ne s’y penchent pas autant qu’ils le devraient ? Je ne sais pas s’ils le font

Kyle Duffy : voir l’opportunité. Euh, au moins dans notre portefeuille, vous savez, nous travaillons avec beaucoup de fondateurs et même des responsables des ventes en début de carrière qui n’avaient pas nécessairement l’orientation client dans le passé.

Ils se concentrent simplement sur l’arrivée de nouveaux logos plutôt que sur la possibilité de se développer. Et je pense que du point de vue d’un responsable des ventes, une fois qu’une entreprise a embauché un responsable des ventes, il s’agit plutôt de savoir comment obtenir la plus grosse affaire possible dès le départ. Ce que je constate, et surtout en 2023, où les cycles d’approvisionnement se sont allongés, et nous pourrions en parler, c’est qu’il est plus facile d’entrer dans la porte avec une partie de votre gamme de produits, ce qui est peut-être moins risqué pour le client, ou dans un groupe, une équipe spécifique dans une entreprise peut-être plus grande pour prouver le modèle avant de s’agrandir au sein d’un compte.

Mark Roberge : C’est logique. Et est-ce que cela s’applique à tous les contextes entrepreneuriaux ou y a-t-il des cas où cette application est meilleure que d’autres ? Je pense

Kyle Duffy : L’exemple le plus pertinent est probablement celui d’une entreprise qui a quelque chose à développer. Donc, soit vous avez une solution produit dont vous pouvez vendre une partie au départ, puis vous pouvez vendre ultérieurement une autre partie du produit, soit c’est un produit qui s’applique à un certain nombre d’équipes différentes au sein d’une organisation.

Mark Roberge : C’est vraiment fou d’entendre Kyle en ce moment, car il y a deux mois, nous avons fait un investissement chez Stage 2 Capital et nous avons un débat sur le terrain et l’expansion. Je veux vraiment qu’ils le fassent. Et j’ai écrit cette phrase dans leur évaluation de mise sur le marché, les motions de terrain et d’expansion deviennent plus courantes dans le SaaS et sont généralement préférées par la plupart des clients.

Surtout pour les grandes technologies transformatrices. On ne sait pas si vous avez ce contexte. Cependant, voici les stratégies pour atténuer les aspects négatifs du modèle foncier et étendre en choisissant les modules de produits fonciers qui correspondent aux quatre critères suivants. Numéro un, permettre un temps et des efforts minimes pour conserver la valeur.

Deuxièmement, il faut s’aligner sur les besoins actuels perçus par rapport aux besoins exprimés par les clients. Troisièmement, il faut créer une base stratégique pour une adoption plus poussée de la plateforme. Et quatrièmement, il faut développer des coûts de changement élevés une fois la mise en œuvre effectuée. Donc, si vous envisagez de vous étendre et d’évaluer les options, pensez à cette perspective comme un moyen de choisir l’approche optimale.

Revenons à Kyle. Vous pouvez donc commencer avec une équipe

Kyle Duffy : et

Mark Roberge : vous pouvez l’étendre à d’autres. Très bien. Alors parlons-en, si j’écoute et que je suis un fondateur, je me dis : “Oh mon Dieu, vous savez, Kyle a totalement raison. Je frappe à la porte ici. Essayez de. Parcourez ces cycles de vente de neuf à douze mois pour vendre ma grande vision du produit”.

Et si je pouvais simplement faire un mouvement plus terre et expansion, cela accélérerait tout pour moi. Quelles sont les étapes fondamentales auxquelles un fondateur doit prêter attention, pour s’assurer qu’il a mis en place son organisation pour réussir avec la terre et l’expansion,

Kyle Duffy : Je pense qu’il faut d’abord établir les bases en termes de personnes à qui vous vendez au sein de l’organisation, vous savez, et être très précis quant à votre personnalité à laquelle vous vendez en pensant que, d’accord, nous pouvons entrer par la porte.

Quel est notre point faible ? Alors, quel sera le moins de friction pour entrer dans la porte d’un client, en s’assurant que tout le monde soit aligné autour. La base de la personnalité et de l’ICP à laquelle vous vendez ensuite en envoyant les représentants. Il est donc acceptable qu’ils vendent cette affaire de 25 000 $ plutôt qu’une affaire à six chiffres pour entrer dans la porte et que leur structure de rémunération soit établie de telle manière qu’ils seront motivés à l’avenir pour développer cette entreprise, en s’assurant que l’AE.

La compensation ne s’applique pas uniquement aux nouveaux clients qui arrivent, mais également aux clients existants. Cela ne signifie pas qu’ils bénéficient d’une compensation lors d’un renouvellement. Ainsi, s’ils concluent le contrat de 25 000 $ au départ, vous savez, et qu’il se renouvelle dans un an à 50 000 $, d’accord. Vous ne bénéficierez donc peut-être pas d’une compensation sur ces 25 000 $ initiaux.

Cependant, vous bénéficiez d’une compensation dans cette nouvelle extension nette de 25 000.

Mark Roberge : J’adore ça. Je l’ai utilisé avec beaucoup de succès et cela me donne une certaine conviction. J’ai également assisté à des réunions de conseil d’administration où j’ai rencontré des réactions négatives de la part d’autres capital-risqueurs, du genre : « Hé, les AE devraient fermer. Ne perdons pas leur temps avec des renouvellements et des expansions. »

Supposons que ce soient des chasseurs. Faisons-les chasser. Comment gérez-vous ce conflit au niveau du conseil d’administration et au niveau stratégique ?

Kyle Duffy : Je ne pense pas que ce soit une perte de temps. Ce sont des revenus et de bons revenus. Vous savez, et ces revenus d’expansion, je peux vous garantir que le CAC est plus bas sur ce point, le coût d’acquisition de ces revenus est inférieur à celui d’un nouveau client net.

Mark Roberge : Très bien. Ce sont donc d’excellentes étapes fondamentales, Kyle. Qu’en est-il des pièges courants que vous voyez lorsque vous entrez dans une startup en phase de démarrage et que vous vous dites : « Wow. » Vous avez mis en place cela pour vraiment nuire à votre capacité à faire des affaires et à vous développer avec succès.

Kyle Duffy : Les meilleures entreprises que je vois font cela. Vous avez un fondateur obsédé par le client et, au-delà du fondateur obsédé par le client, vous avez un responsable des ventes obsédé par le client.

Et un client obsédé, quiconque dirige le succès client à ce stade, vous savez, donc je pense que dans l’ensemble, vous devez vous concentrer sur le client. En fait, je n’ai pas mentionné le produit également. Le produit doit donc penser au client dès le départ, car vous devez créer. Et c’est ce que je disais à ma dernière équipe de réussite client.

Dans ma dernière startup, c’est le cas. Au début, nous ne créons pas seulement des clients. Nous créons des fans enthousiastes de notre produit. Je dis généralement que pour les fondateurs, au début, vous devriez avoir 10 à 12 conversations avec les clients par semaine. Et si vous ne le faites pas, il y a quelque chose qui ne va pas. Vous savez, certains VC diront, vous savez, n’offrez pas de services.

Vous savez, nous ne voulons pas de revenus de services, vous savez, là où je le ferais. Vous savez, nous nous opposons à cela pour au moins certains types de produits qui nécessitent un certain niveau de services pour que le client réussisse. Et, vous savez, nous avons fait de l’exploration de données dans ma dernière entreprise pour montrer que les clients qui se retiraient, en fin de compte, c’était parce qu’ils ne l’avaient jamais intégré correctement.

C’est probablement la première raison que nous pourrions invoquer pour expliquer pourquoi les clients se désintéressent ou ne se développent pas : un client doit voir de la valeur dans le produit et pour voir de la valeur dans le produit, il doit être intégré correctement et il doit avoir mis en œuvre le produit avec succès.

Mark Roberge : Salut tout le monde, juste Mark ici.

Je suis d’accord avec Kyle. Ces 20 dernières années, nous avons vécu un parcours entrepreneurial intéressant, vers le milieu des années 90, la fin des années 90 et le début des années 2000. Nous avons confondu les entreprises de services avec les entreprises de logiciels évolutifs et beaucoup d’investisseurs et d’entrepreneurs se sont fait avoir, car les revenus des services sont généralement évalués à environ 1X et les revenus des bons logiciels sont évalués à 10X.

Vous avez une entreprise de services de 10 000 000 $ valant 10 000 000 $. Vous avez une entreprise de logiciels de 10 000 000 $ valant 100 000 000 $ parce qu’elle est plus évolutive. Et donc, à cause de cela, nous sommes allés trop loin. Nous avons beaucoup d’entreprises dont 98 % des revenus proviennent des logiciels et seulement 2 % des services. Mais ce que les gens ne voient pas, c’est si nous assouplissons un peu les choses et que nous allions peut-être jusqu’à 90 % de logiciels et 10 % de services.

L’impact sur l’attention des clients est énorme, et il est normal que ces 10 % ne soient valorisés qu’à 1x, alors que nos logiciels, eux, sont valorisés à 90 % à 10x, car l’augmentation des revenus des services que nous assumons fait en sorte que ces clients restent fidèles. J’aime donc le point de vue de Kyle ici. Et n’allons pas trop loin avec le ratio des revenus des logiciels par rapport aux services.

Revenons à Kyle.

Kyle Duffy : Et surtout lorsqu’il s’agit de produits d’entreprise plus complexes, pour offrir un certain niveau de services, ce n’est pas nécessairement une mauvaise chose. C’est formidable. Et maintenant,

Mark Roberge : euh, vous avez parlé un peu de l’équipe, mais je suis curieux de savoir ce qu’est la transition. Alors imaginons que les fondateurs effectuent probablement un certain niveau de vente, d’intégration, de renouvellement et d’expansion au départ.

Qu’il s’agisse des deux premiers clients, des 20 premiers clients, des 200 premiers clients, peu importe. Et à un moment donné, ils se disent : « OK, je dois déléguer ça. » Passons rapidement à cette équipe interfonctionnelle. Mais à un moment donné, vous commencez à avoir une équipe. Trois ou quatre AE, deux ou trois personnes du service client.

Et vous voulez toujours préserver ce territoire et vous développer. Que se passe-t-il à ce moment-là ? J’ai vu des gens le faire bien au début, puis une fois qu’ils ont constitué l’équipe, ils perdent. Pourquoi cela se produit-il ? Et comment l’empêcher ?

Kyle Duffy : Je pense qu’une des raisons pour lesquelles ils perdent leur élan est qu’au début, il y a un tel alignement parce que vous pouvez avoir deux représentants et un responsable de la réussite client.

Et ils sont tous ensemble et ils sont super bien alignés. Je pense qu’au fil du temps, on peut perdre une partie de cet alignement et que des silos peuvent se créer entre les équipes. Je fais donc de mon mieux pour supprimer les silos. Je pense qu’il y a plusieurs choses que l’on pourrait faire. Euh, je vois les entreprises qui sont colocalisées à ce stade.

Donc, vous avez, vous savez, une équipe qui va sur le marché, tous ensemble, vraiment précieux. Ce n’est pas toujours possible dans le monde à distance d’aujourd’hui. Je comprends. Euh, deuxièmement, je pense que si vous pouvez vous aligner, vous savez, vous pourriez voir des structures de groupe bien fonctionner, surtout s’il s’agit de comptes plus importants où vous avez davantage une stratégie ABM.

Mark Roberge : Salut tout le monde, c’est Mark. Mes collègues rient. Kyle vient de parler des pods. Les pods sont un peu mon truc. J’adore les pods quand il s’agit de ce type de problème d’alignement. Surtout avec les ventes et la réussite client. Parce que je vois beaucoup d’équipes où, à mesure que l’on évolue, l’équipe des ventes se trouve à tel étage du bureau et l’équipe du service client à tel autre étage du bureau.

Et on arrive à un point où le vendeur conclut un accord avec un client, clique sur « Envoyer » dans le CRM, puis le contrat est attribué à un CSM et ils ne se connaissent même pas. Ils n’en parlent même pas. La seule fois où le vendeur découvre quel CSM a obtenu son compte, c’est lorsque le compte est résilié et que sa commission est récupérée et qu’il est en colère.

Mais au lieu de cela, si vous créez des groupes et que vous réunissez physiquement ces personnes, ou même si vous travaillez à distance, la plupart des clients proviennent de ces deux vendeurs. Allez voir ces deux CSM, la plupart d’entre eux et maintenant ils parlent beaucoup, vous savez, hé Matthew, ce client que vous avez inscrit il y a deux semaines.

Ils ont annulé deux appels d’intégration maintenant. Oh, vraiment ? C’est dommage. Laissez-moi revenir en arrière et leur parler, vous savez, j’aime et Matthew le CSM voit Mark en difficulté le dernier jour du trimestre et il y a un client douteux et il dit, vous savez quoi ? Laissez-moi leur parler, je parie que nous pouvons les prendre en charge. Je sais que vous avez travaillé dur et que vous essayez d’atteindre le trimestre. Vous Et donc vous obtenez cette relation que vous ne pouvez pas concevoir à travers le processus CRM et les données et la structure qui se produit réellement.

Et il est clair que Kyle en a bénéficié, comme moi dans la plupart des sociétés du portefeuille. Bon, revenons à Kyle.

Kyle Duffy : Vous disposez donc d’un ensemble de comptes. Vous avez des responsables des ventes et de la réussite client qui sont tous alignés autour de ces comptes particuliers, tandis que des territoires plus aléatoires peuvent être utiles.

Et enfin, je pense que la structure d’incitation est vraiment cruciale. C’est donc comme un débat. Pour revenir au début de la réussite client, en termes de qui possède ces revenus d’expansion, est-ce que le responsable de la réussite client en est propriétaire ? Est-ce que le responsable de la réussite client en est propriétaire ? J’ai vu que cela fonctionne dans les deux sens. Personnellement, j’ai tendance à dire que le responsable de compte sera propriétaire de tout nouveau revenu net d’expansion.

Et la raison en est que le responsable du succès client doit rester un conseiller de confiance pour le client. En fait, nous devons former le responsable du succès client à rechercher des opportunités d’expansion au sein du compte. Il doit donc être constamment à l’affût, à l’écoute de ces opportunités d’expansion et savoir quand faire appel à ce responsable de compte.

Ensuite, le responsable de compte effectue la vente en termes de vente incitative ou de vente croisée et discute de publicités avec le client. Et il reçoit en fin de compte une compensation sur la commission pour la nouvelle expansion nette.

Mark Roberge : Est-ce que le prix entre en jeu ? Pouvez-vous prendre des décisions en matière de prix qui favoriseraient l’expansion des terres plutôt que de nuire à l’expansion des terres ?

Kyle Duffy : Un aspect important de l’expansion et du développement du terrain est que nous n’avons pas abordé plus tôt. Je pense que vous pouvez vraiment fidéliser un client à la valeur du produit. Cela signifie que si vous les faites entrer, ils découvrent votre produit. Ils vivent une expérience formidable. Ils sont moins susceptibles de s’opposer au prix lorsque vous leur demandez de déployer le produit auprès d’une nouvelle équipe, car ils voient déjà cette valeur.

D’un point de vue tarifaire initial, je pense qu’il faut simplement s’assurer de laisser une marge d’expansion ultérieure.

Mark Roberge : Oui, j’aime ce dont parle Kyle ici. La tarification est un élément important de cette stratégie. Oui, absolument. Et cela nous ramène un peu à ce dont nous parlions plus tôt, à savoir le piège de l’obsession excessive pour la valeur annuelle du contrat d’ouverture du client.

Parce que oui, cela accélère les revenus à court terme. Et oui, cela démontre au marché que la volonté de payer pour votre produit génial est vraiment élevée. Mais en plus de créer un risque de désabonnement et un risque de morsure de cheville, vous n’avez aucune marge de croissance. De nombreuses entreprises SAS arrivent à la fin d’un contrat d’un an avec un client, et le client a utilisé moins de 50 % de ce qu’il a acheté.

C’est une conversation très difficile sur l’attention des clients. C’est une conversation d’expansion de la clientèle presque impossible. Donc, si vous pouvez maintenir votre prix d’ouverture bas, cela vous permet de maintenir la valeur que le client perçoit réellement aujourd’hui en ligne avec ce qu’il paie. Et cela laisse une opportunité d’expansion et une excellente rétention et croissance du dollar net simplement grâce à votre base installée.

Vous n’avez pas besoin de vendre de nouveaux clients. Et vous continuez à croître de 30 à 40 % par an. Bon, revenons à Kyle.

Kyle Duffy : Quelle que soit la variable sur laquelle vous établissez votre prix, qu’il s’agisse de sièges ou d’appels d’API, vous savez, qu’il s’agisse de consommation ou d’un modèle d’abonnement basé sur les sièges, je pense qu’il faut simplement s’assurer de laisser une marge d’expansion.

Et ne donnez pas la ferme. Si vous ne vendez qu’une partie de votre produit au départ

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Mark Roberge : C’est génial, Kyle. Je veux changer de sujet parce que vous faites probablement partie des 0,001 % de personnes dans le monde qui ont une expérience dans ce domaine. Je suis donc curieux de savoir quelles sont les tendances que vous observez en matière de défis uniques, de meilleures pratiques et de nuances dans la mise sur le marché de la technologie de l’IA. Ce que nous ne voyons peut-être pas, c’est différent de SAS, des logiciels et d’autres produits avec lesquels nous avons plus d’expérience.

Kyle Duffy : Et vous voulez dire des entreprises qui vendent un produit d’IA à leurs clients, n’est-ce pas ? Oui. Vous avez un

Mark Roberge : un groupe d’entreprises qui créent des produits d’IA et qui essaient maintenant de les commercialiser. Observez-vous des éléments uniques dans le marketing, les ventes et la réussite des clients ? Que nous n’avions pas beaucoup vus, par exemple dans l’écosystème des technologies et des logiciels.

Kyle Duffy : Oui. Nous avons donc un certain nombre d’entreprises que je considérerais comme des applications d’IA verticalisées. Vous savez, qui vendent par exemple dans le commerce de détail ou dans le secteur juridique. Et souvent, ces secteurs sont des secteurs plus traditionnels. Je pense qu’il y a de l’enthousiasme et il y a aussi de l’hésitation à propos de l’IA et l’enthousiasme facilite l’entrée en scène.

Donc, ces entreprises d’IA réussissent plutôt bien à obtenir des rendez-vous. C’est là que se situe la nouveauté, c’est là que les nuances se font sentir et que c’est différent. C’est bien, ils franchissent la porte et discutent avec les clients, mais le client hésite davantage à déployer l’IA parce qu’il ne sait pas vraiment par où commencer.

Et les grandes entreprises en particulier sont très inquiètes en ce qui concerne la sécurité des données et la conformité.

Mark Roberge : J’ai étudié cela de près, comme Kyle, pour savoir ce qui est différent dans la mise en marché de l’IA. Il y a d’énormes parallèles avec le cloud à la fin des années 90. Et ça ne pourrait pas être un meilleur moment.

Je pense que c’est toujours vrai, mais c’est essentiel à l’heure actuelle. Si vous lancez l’IA sur le marché, concevez grand et commencez petit. C’est une autre façon de faire ce dont Kyle parle avec l’ouverture du pays. Si je peux, je passerai au B2C. Un exemple assez célèbre, en 1996, lorsqu’un homme nommé Jeff Bezos a quitté son emploi dans un fonds spéculatif quantitatif pour créer une entreprise de commerce électronique.

Il n’avait pas prévu d’ouvrir une librairie. Il a quitté cet emploi parce qu’il savait que la manière dont tous les produits, des produits d’épicerie aux meubles en passant par les vêtements et les livres, étaient fabriqués aux États-Unis allait changer au cours de la décennie suivante, mais il n’a pas commencé par là. Il savait que nous n’étions pas prêts à acheter quelque chose, la plupart des choses que nous ne pouvions pas toucher.

Il a donc créé une liste de 50 produits et a décidé par lequel il serait le plus judicieux de commencer. Il a choisi les livres parce que nous savons ce qu’est un livre. Nous n’avons pas besoin de toucher un livre pour savoir qu’il existe des millions de titres uniques. La marge brute est en fait assez bonne. Et cela lui a non seulement permis de jeter les bases de l’une des entreprises les plus valorisées au monde, mais cela lui a également permis de construire le fossé opérationnel de cette infrastructure de distribution décentralisée pour lui permettre de conquérir le gros lot.

Et c’est un peu ce que Kyle veut dire ici. Nous avons une grande vision, mais nous ne pouvons pas la vendre dès le départ. Parce que nous ne sommes pas prêts. Alors vendons ce pour quoi nous sommes prêts et espérons que cela nous permettra de concrétiser cette grande vision. Bon, revenons à Kyle.

Kyle Duffy : Je vois donc les entreprises d’IA être retenues dans les cycles d’approvisionnement beaucoup plus longtemps qu’un produit SAS classique.

Mark Roberge : Et quelles sont les meilleures entreprises d’IA en termes de fonction de mise sur le marché pour devancer la moyenne et surmonter ces obstacles.

Kyle Duffy : Supposons qu’il s’agisse d’une grande entreprise et qu’elle puisse utiliser l’IA pour un certain nombre d’applications différentes. Commençons par l’application. C’est moins risqué.

Alors, allons-y et ce sera peut-être moins risqué, mais ce n’est pas comme si on remaniait complètement leurs opérations. Ils n’ont pas besoin de licencier des gens. Et peut-être qu’il s’agit d’utiliser un ensemble de données moins exclusif que, par exemple, quelque chose qui fait vraiment partie de leur sauce secrète. Alors, allons-y avec ce genre d’application sans friction et développons-nous à partir de là.

Ouais, faisons confiance.

Mark Roberge : Très bien. Et puis, l’autre opportunité dont je dois profiter ici, Kyle, étant donné le chevauchement entre l’expertise en matière de mise en marché et l’expertise en IA, c’est l’application de l’IA à la mise en marché. Avez-vous exploré cela dans votre portefeuille ? Avez-vous vu des mises en œuvre intéressantes ?

À quoi cela ressemblera-t-il dans quelques années ? Pouvez-vous nous en parler ?

Kyle Duffy : C’est une chose à laquelle j’ai beaucoup réfléchi et nous avons fait des recherches et je vois certaines entreprises utiliser l’IA. Il s’agit de savoir comment l’utiliser au mieux. L’IA est donc un outil et je crois que c’est, vous savez, l’humain dans la boucle plus l’IA. Ce sera un plus un égal trois.

C’est une question de savoir où nous l’appliquons. En général, je l’envisage à travers le cycle de vente, car vous pouvez appliquer l’IA dans un certain nombre de domaines différents. Je vais donc simplement donner, peut-être quelques exemples si cela vous convient. Je considérerais donc que la construction des bases de vente est en termes de…

Qui est notre client ? À quoi ressemble notre TAM ? Déterminez qui est la personne. Il y a donc des domaines dans lesquels vous pouvez utiliser l’IA, notamment en termes d’analyse de marché, qui devient intéressante, puis une fois que vous avez déterminé ces éléments. Ok, voici mon ICP. Voici qui nous recherchons. Ensuite, je regarde, vous savez, le haut de l’entonnoir et la prospection.

Donc je pense encore une fois ici, analyser le marché pour comprendre, par exemple, comment puis-je obtenir une liste de nos, euh, mes clients les plus pertinents en ce moment sont mes prospects les plus pertinents. Et ensuite, comment puis-je personnaliser les messages pour

Mark Roberge : eux ici ? Ouais, on est, on s’éloigne assez largement du sujet à développer, mais j’adore ça parce que je vois les mêmes choses que Kyle, vous savez, c’est comme si on était dans cette première vague de.

Beaucoup diront que c’est un battage médiatique, comme je l’ai mentionné, AOL, Netscape, AltaVista, ils ont été les premiers gagnants et ne le sont plus aujourd’hui. Alors, qu’en est-il aujourd’hui ? S’agit-il de la première vague de battage médiatique ou sont-ils les véritables gagnants ? Je ne sais pas. Je pense que lorsque vous examinez ces cas d’utilisation spécifiques et que vous allez sur le marché dont parle Kyle, je serais plus optimiste quant aux cas d’utilisation où les acteurs en place ne disposent pas des données.

Les entreprises en place disposent des données nécessaires pour faire des prévisions en matière d’IA. Les entreprises en place disposent des données nécessaires pour faire des copilotes SDR. Les entreprises en place n’ont pas vraiment les données nécessaires pour faire Je ne peux pas penser à une entreprise de plusieurs milliards de dollars qui aurait un milliard d’heures de directeurs commerciaux pour coacher ses représentants et qui associerait cela aux données de performance.

Cela pourrait donc être un bon exemple. Quoi qu’il en soit, revenons à Kyle.

Kyle Duffy : Il y a donc beaucoup d’intelligence artificielle. Nous allons parcourir le site Web d’un client et pouvons extraire des informations pertinentes pour mieux élaborer un message aux prospects. Il y a beaucoup d’enrichissement de données qui peuvent être utilisées. Même lorsqu’il s’agit de restreindre les contacts, comme un navigateur de vente LinkedIn, vous savez, ils ont maintenant un chatbot que j’ai trouvé très intéressant en termes de filtrage des listes.

C’est utile. Euh, lorsque vous entrez dans les cycles de transaction. Vous savez, l’intelligence des transactions. Donc, vous savez, nous savons que les A n’aiment pas saisir de données dans un CRM. Idéalement, avec l’IA, ils ne devraient pas avoir à en faire beaucoup. Donc toutes les données sont là et l’IA aide à comprendre où en est la transaction et quelles sont les prochaines étapes d’une transaction, puis elle va au coaching des représentants, comment un vice-président des ventes coache ses représentants en termes de ce qui se passe dans une transaction.

Et puis, il y a l’après-vente et c’est pareil avec la réussite client. Vous avez toutes ces informations qui arrivent, vous savez, nous connaissons toutes les conversations que vous avez eues et c’est là que l’IA est vraiment puissante en termes de OK. Analysons toutes ces conversations avec les clients. Analysons les données client, la façon dont ils utilisent l’application, la solution, et mettons en place un suivi de la santé et les prochaines étapes pour savoir comment gérer au mieux ces clients.

Mark Roberge : Comme nous l’avons déjà dit, bon nombre de ces cas d’utilisation semblent davantage être des solutions ponctuelles, des opportunités que les plateformes existantes n’auraient pas beaucoup de mal à saisir. Cela signifie-t-il que les opportunités entrepreneuriales sont limitées ? Ou l’IA est-elle une opportunité plus grande que ce que vous dites ?

Kyle Duffy : pour

Mark Roberge : fondateurs ?

Kyle Duffy : Je pense qu’avec cette opportunité, vous savez, si vous avez trop de solutions ponctuelles et c’est ce que je ressens aujourd’hui à propos de la pile technologique des ventes, il y a généralement trop de solutions ponctuelles superposées. Donc je pense que si vous pouvez au fil du temps créer la plate-forme et je pense que, vous savez, les plates-formes existantes, ce qu’elles ont, c’est la portée et l’audience.

Donc, vous savez, si vous ajoutez à cela certaines de ces applications d’IA, c’est extrêmement puissant, cela dit, je pense que beaucoup d’innovations viendront des startups. Et, vous savez, une startup peut créer, vous savez, comme nous avons vu beaucoup de startups qui créent comme le SDR d’IA virtuelle ou, vous savez, des messages plus personnalisés.

Eh bien, vous savez, cela pourrait fonctionner comme une solution ponctuelle. Il est probablement préférable de l’intégrer à un CRM existant. Je pense donc que nous allons voir beaucoup d’acquisitions dans ce domaine, où les innovations proviendront peut-être de startups. Mais étant donné que les plateformes existantes ont la portée nécessaire, elles vont probablement acquérir une partie de cette technologie.

Mark Roberge : Allons-nous arriver à un monde où les robots IA acheteurs achèteront auprès des robots IA vendeurs ?

Kyle Duffy : très futuriste. J’aime cette marque. Euh, est-ce possible ? Peut-être, peut-être que j’ai, je pense que j’ai réfléchi davantage au côté vendeur. Je ne sais pas si je peux répondre à cette question concernant le côté acheteur. Je pense que du côté vendeur, pour les solutions clés en main, l’IA va beaucoup aider.

Vous savez, ces produits sont en quelque sorte en libre-service, mais il peut s’agir d’une assistance commerciale en ce moment, pour répondre à quelques questions rapides. Vous savez, c’est un ACV de 5 000 $. Je pense que ces produits seront probablement gérés par des robots IA dans un avenir pas trop lointain.

Mark Roberge : Cela a été très instructif, Kyle. Comme je l’ai mentionné, j’aime vraiment parler avec quelqu’un avec qui je n’ai pas beaucoup parlé, mais nous avons passé les deux dernières années à explorer les recoins de l’écosystème entrepreneurial de manière très similaire.

Ce fut donc un grand plaisir d’échanger des notes et d’apprendre et de développer ma conviction sur certains modèles. C’est ce que j’ai également constaté. Merci d’être venu et d’avoir fait part de vos connaissances.

Kyle Duffy : Hé, c’était super sympa, Mark. Merci mec.

Mark Roberge : Très bien. C’est tout pour moi, les amis. Je voudrais remercier notre show runner, Matthew Brown, pour le soutien au montage fourni par Pizza Shark Productions. Bien sûr, je tiens à remercier HubSpot pour les startups et le réseau de podcasts HubSpot pour avoir maintenu l’audio. Et au fait, je suis un grand fan des retours d’expérience, alors écoutez bien, si vous écoutez sur Spotify en ce moment, vérifiez votre téléphone, regardez ce champ de questions-réponses, c’est une ligne directe avec moi et notre émission, alors faites-nous savoir ce que vous en pensez.

Très bien, je te vois la semaine prochaine.