Pour devenir une entreprise centrée sur le client, vous devez donner plus de pouvoir aux employés qui les connaissent le mieux, à savoir votre personnel de première ligne. Au cours de nos années de conseil aux entreprises sur la manière d’y parvenir, mon co-auteur Noel Tische et moi-même avons identifié cinq moyens de faire tomber ces barrières et de libérer le talent créatif de vos travailleurs de première ligne.

Premièrement, il faut changer le contexte organisationnel. Passer d’une organisation hiérarchique à une organisation qui donne plus de pouvoir aux employés de première ligne. Le PDG d’un restaurant à service rapide a mis en place une politique en 10 étapes permettant à n’importe quel employé de dépenser cette somme pour résoudre un problème client. Deuxièmement, il faut se débarrasser du travail inutile. Nous utilisons un outil de General Electric qui demande aux gens d’identifier les rapports, approbations, réunions, mesures et politiques inutiles qui entravent le service client.

C’est ce qu’on appelle RAMP. Troisièmement, rationalisez les processus dont vous avez besoin. La division Embouteillage de Pepsi a, par exemple, investi dans une technologie portable pour optimiser les itinéraires et les stocks de ses chauffeurs-livreurs. L’entreprise a ensuite demandé à ces derniers de passer le temps ainsi économisé avec leurs clients dans leurs magasins, en identifiant les possibilités de présentation des produits ou de promotion croisée susceptibles de stimuler les ventes.

Quatrièmement, il faut obtenir des données en temps réel en première ligne. Le détaillant espagnol de fast fashion Zara demande quotidiennement des informations à ses directeurs de magasin et à ses vendeurs. Il s’agit non seulement des reçus de caisse quantitatifs, mais aussi des commentaires qualitatifs des clients sur des éléments tels que les préférences de couleur ou la longueur des jupes.

L’entreprise peut alors rapidement adapter un produit à l’échelle mondiale ou à une région spécifique. Cinquièmement, il faut promouvoir délibérément la collaboration multi-niveaux et multigénérationnelle. Le crowdsourcing et les marchés d’idées internes ne sont que deux des moyens par lesquels les dirigeants peuvent encourager ce type de dialogue inter-hiérarchique. Un exemple simple est celui d’un détaillant qui a placé des iPhones et un étui de protection sur un cordon de sécurité que seul le directeur du magasin pouvait déverrouiller.

Les clients détestaient cette politique car ils ne pouvaient pas prendre l’appareil en main et l’utiliser facilement. Lorsque la politique a été modifiée en fonction des retours des clients de première ligne, les ventes ont augmenté de plus de 30 %. L’idée est d’obtenir des informations de la part des clients de première ligne sur ce qu’ils veulent vraiment. La hiérarchie fait obstacle. C’est votre travail en tant que leader de changer cela.